本文是一篇运营管理论文，本论文结论：验证跨企业联盟、信息协同与智能技术赋能对提升供应链韧性的核心价值，明确地缘政治等关键危机特征。
1绪论
1.1研究背景和意义
2025年是“十四五”规划关键节点，在多地的政府工作报告中，“新质生产力”成为“高频词”之一[1]。作为全球新能源领域领军企业、新质生产力的代表，NS公司在全球化浪潮中既要把控瞬息万变的市场动向，还需系统化解供应链中的潜在危机与挑战。供应链作为企业运营的核心纽带，其稳定性与可靠性不仅直接影响企业的运营效率与成本[2]，更是构筑新能源产业护城河的战略支点。
1.1.1研究背景
NS公司的业务版图覆盖全球多个国家、供应链体系庞大，在跨国运营过程中，不可避免会受到外部挑战与不确定性因素冲击。主要表现在国际贸易摩擦、极端气候事件、各国政策法规调整等维度，这些外部因素都可能对NS公司的全球供应链造成不可预见的冲击与破坏。因此，如何通过科学的危机管理体系，在供应链危机发生前实现前置管理，在危机发生时具备精准应对能力，并在危机过后实现高效恢复，已成为NS公司在全球化竞争中需要重点解决的战略性问题。从理论层面而言，深入研究供应链危机管理机制对提升企业风险应对能力具有重要的现实意义与研究价值。
近年来，全球供应链危机频发给企业运营带来了前所未有的挑战。新冠疫情肆虐暴露了全球供应链的脆弱性，凸显供应链过度依赖单一来源、缺乏灵活性和应对能力等短板痛点。而中美博弈引发的地缘政治紧张局势、“灰天鹅”、“黑犀牛”事件的频发，也为NS供应链敲响了警钟。全球化推动企业将供应链扩展到各要素低谷，以降低成本、提高效率。而这种复杂供应链网络成为了双刃剑，也带来了更多的风险挑战。例如，供应链的每一个节点，从原材料采购到生产、物流、销售，都可能因一些不可预见事件而中断；供应链过度依赖与单一化风险。很多企业过于依赖单一来源或单一市场，这种“脆性”使得供应链在面对危机时缺乏灵活性和应对能力。此外，当前极端天气呈现出的频发性、群发性、持续性和多灾种耦合特性[3]，气候变化导致的极端天气事件也可能损坏生产基地或物流网络。在数字化和透明化日益成为市场竞争优势的今天，NS公司需要通过供应链的透明化管理和高效协同，提升客户对企业的信任和满意度。通过建设弹性供应链，不同地区的企业可以更加高效地协同合作，实现资源的共享和优化[4]，才能实现供应链的高效运作和透明化管理。
1.2文献综述
本论文系统梳理供应链危机管理理论演进脉络，聚焦国内外研究差异及核心学者贡献，为本研究“危机管理前置”理念下的全球供应链优化策略提供理论支撑与实践参照。
1.2.1供应链危机管理理论演进
供应链危机管理理论研究经历了多个发展阶段，从传统危机管理理论到更加系统化和综合性的供应链管理理论。危机管理理论作为现代管理学的重要分支，形成于1980年代，其核心在于：为组织提供系统化的危机识别、干预及恢复机制。传统危机管理理论将危机解构为三个阶段：前期预警、危机爆发、后期整合，企业应采取相应的策略来应对不同阶段。早期的危机管理主要集中在企业本身，研究者们更多关注于企业内部的风险管理和应对策略，而对供应链整体系统性风险关注较少。随着全球化和供应链更趋复杂，学者们开始认识到供应链危机管理的重要性，并逐步将研究范围扩展到供应链的上下游。
（1）国外研究情况。20世纪90年代前，供应链管理的理念尚处于萌芽状态，供应链危机管理作为其细分领域，研究较少且不成体系。不过一些基础理论和实践案例为后续研究奠定了基础，然而，这些研究仍然停留在理论层面，缺乏对供应链整体性和复杂性的深入理解。进入21世纪，随着供应链管理成为企业竞争力[9]的重要来源，供应链危机管理理论也得到了快速发展。斯文森（Svensson）（2000）[10]从供应链网络的视角，提出了“供应链脆性”的理论框架，为后续研究奠定了基础；Christopher（2000）[11]提出了“敏捷供应链”概念，强调在复杂多变的环境中，企业需要通过增强供应链的敏捷性和适应性来应对危机。在现有学术讨论中，供应链脆弱性与供应链风险的概念边界尚未形成明确共识，二者在术语使用层面存在概念混同现象，部分文献甚至将脆弱性直接等同于风险属性进行论述；Peck(2004)就认为“供应链脆弱性与风险密切相关，不应将供应链风险与脆弱性分开单独讨论”，他将供应链的脆弱性定义为“由供应链内部风险和外部风险造成的对供应链可能造成的破坏性”[12]；
2概念界定与理论基础
2.1核心概念界定
（1）供应链危机管理：指保障供应链系统稳定、应对突发中断风险的综合性管理活动，强调多节点协同响应与应急处置。
（2）供应链危机管理前置：应对高度不确定、影响范围广且深、可能缺乏先例的未知或极端的已知风险，这些事件通常超出企业常规风险承受能力和应对预案的范围，将危机探测、预防、准备等环节优先化，旨在规避危机发生，对保障企业战略安全具有关键意义。核心目标为“防患于未然”和“控损于最小”，要么避免危机发生，要么确保危机发生时供应链能快速恢复而非被动应对。
（3）常规风险管理：针对供应链日常运营中可预见、影响程度有限的风险，如供应商延迟交货、原材料小幅涨价、物流环节偶发故障等，通过风险评估、日常监控、常规应对措施等标准化流程控制风险影响，保证供应链稳定运转。核心目标为“减少波动”和“维持效率”确保日常运营不受小风险干扰，维持供应链的正常节奏和成本可控。
（4）供应链体系：指围绕核心企业，通过供应链上的供应商、制造商、分销商、零售商等各个环节，以及信息流、资金流、物流等各类流动，所构成的一个复杂的网络系统。其核心目的是实现产品或服务从原材料供应到最终消费者的高效整合。通过科学的规划、协调和管理，供应链体系旨在提升运营效率、降低成本、增强竞争力，并最终满足客户需求。
2.2理论基础
以危机管理4R理论（缩减、预备、反应、恢复）及供应链竞合理论（PARTS多维框架）为理论柱石，为构建危机管理前置的供应链优化策略提供逻辑铺垫与方法论指导。
2.2.1危机管理4R理论
危机管理理论（亦称4R理论）概述。美国学者罗伯特·希斯在《危机管理》书中针对危机管理提出了著名的危机管理4R模型。他将危机管理工作的内容分为缩减（Reduction）、预备（Readiness）、反应（Response）和恢复（Recovery）四个阶段[57]，“减少危机情景的攻击力和影响力，使组织做好处理危急情况的准备，尽力应对已发生的危机以及从中恢复”[58]。
（1）危机管理主要模块
缩减力（Reduction）：危机缩减是危机管理的核心环节。通过压缩风险敞口、规避时效损耗及资源配置效率优化，能够显著抑制危机发生概率并削弱其破坏度。可采取运营环境治理、组织架构优化、流程系统迭代、人力资源配置等策略。预备力（Readiness）：预警体系是危机防控系统的中枢模块，需全面考虑到危机管理中的各种因素，如企业内部的组织架构、人员管理、资源调配，以及外部市场环境、客户关系、媒体舆论等。预备管理聚焦于风险防范体系构建，具体路径包括：组建跨职能危机应对小组，编制标准化应急预案，实施常态化危机模拟演练。反应力（Response）：企业危机处置遵循四阶响应模型：危机识别→应急隔离→动态处置→复盘评估。在处置阶段，通过利益相关方沟通机制、舆情引导策略及品牌声誉维护方案的协同实施，可实现应急效能提升。恢复力（Recovery）：一是为危机善后期的品牌价值修复与运营能力重建；二是管理提升期的经验复盘与结构化制度迭代，企业需同步探索危机转化机遇，构建超越危机前状态的逆向增长路径。
3 NS公司全球供应链危机管理现状 .................. 14
3.1 NS公司主营业务 ........................ 14
3.2 NS公司供应链面临的主要危机 ........................ 14
3.3 NS公司危机管理现有因应策略 .......................... 20
4 NS公司全球供应链危机管理主要问题 .................. 21
4.1 NS公司供应链危机管理现存问题调查 ........................ 21
4.1.1 问卷设计与调查 ............................ 21
4.1.2 问卷信效度分析 ...................... 22
5 基于前置模型的NS公司供应链危机管理优化策略 ....................... 38
5.1 传统供应链危机管理分析模型 ....................... 38
5.2 NS 公司的 SCCT-AP 模型结构和优势 ....................... 39
5基于前置模型的NS公司供应链危机管理优化策略
5.1传统供应链危机管理分析模型
传统供应链危机管理分析模型存在实际操作难、资源投入大、风险监控效率低、响应时间长、对数据精确度要求较高、不适配供应链危机管理、分析过程较为主观、实施过程复杂等问题。主要有以下几种：
（1）4R理论。优点：构建了简明清晰的管理架构，协助企业在应急管理中制定可操作的应对方案。注重资源的集约化使用与闭环经济模式，有利于缩减经营开支并减轻生态负荷。缺点：存在方法论层面的指导性缺失，难以在错综的产业链网络中有效贯彻。对资源减量化与再循环的严苛标准，容易在应用层面遭遇实践阻力；
（2）供应链韧性模型。优点：强化供应链体系的弹性化设计与动态调适能力，以有效抵御多维风险变量的冲击。通过多样化供应商和透明度提升，增强供应链的整体抗风险能力[85]。缺点：缺乏具体的量化指标，难以衡量韧性的提升效果。推进
