本文是一篇财务会计论文，本文研究突出了现金流管理在企业运营中的重要性。特别是在全球化和经济不确定性加剧的背景下，现金流管理成为企业持续运营和竞争优势获取的关键。
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
在高科技产业中，电磁屏蔽材料与导热产业链具有战略性和先导性，也是当前国家级政策鼓励和重视的发展方向。全球范围内，此领域以西方国家为技术领先方，然而中国，尤其是企业如H公司，也逐渐展示出具有国际竞争力的成长势头。在大数据与信息技术架构的推动下，现金流已转化为企业的一种战略资源，其流动性和流通效率直接影响企业在全球价值链中的战略地位。
价值链理论（Value Chain Theory）自1980s由Michael Porter提出以来，已广泛应用于企业的核心竞争力分析、战略定位以及资源配置。然而，在金融管理领域，尤其是现金流管理策略方面，价值链理论的应用仍处于探索阶段。传统现金流管理模型多以企业内部流程为核心，缺乏外部生态系统—包括供应商、客户、和竞争对手等多方利益相关体的综合性考量。在全球化竞争日趋白热化以及市场环境多元复杂的背景下，这种内向性无疑将加剧企业的现金流风险，并可能导致其在全球价值链中的劣势地位。
针对H公司，作为一家致力于电磁屏蔽材料与导热产业链的高科技企业，其现金流管理面临两大挑战：一是如何在电子技术快速演变的大环境下，保持现金流的灵活性和充裕性以维持日常运营；二是如何从全球价值链的角度出发，实现现金流管理的全局优化。因此，引入价值链的分析视角到现金流管理中，不仅是本研究探讨的新方向，也是H公司在追求企业持续竞争优势与战略可持续发展过程中的迫切需求。
1.2国内外研究综述
1.2.1国外研究综述
（1）价值链方面的研究
在1990年，迈克尔·波特首次在其著作《竞争优势》中介绍了价值链理念，其后，多位学者对价值链进行了各自领域内的应用和解读。Folder与Cavaye（2015）针对樱桃产业进行了价值链现状的剖析，并指出价值链不仅促进了企业的经济收益，还有助于社会福利。Ami（2016）进一步扩展了价值链的内涵，强调在整合与管理流动资产过程中也可视为价值链管理的一环。Rina与Robert（2017）采用价值链理念于小型渔业管理，发现这有助于产品多样性和质量的提升。Joanna与Niemann（2018）通过云计算技术，实现了从传统到数字化的价值链管理转型。Nikola等人（2019）应用价值链管理于欧洲航空业，展示了其在降低运营成本方面的潜力。最近，Charlotte、René与Micheline（2021）以南非IT行业为研究背景，发现价值链管理有助于改进各方—客户、供应商和企业—间的互动。
这一系列研究展示了价值链理念在不同领域和层面的广泛应用，揭示了其在提升企业和社会价值方面的多重潜能。
（2）现金流管理方面的研究
Lee（2011）不仅将财务管理的目标从传统的利润最大化转向了现金流的全面管理，而且还强调了这一转变在提升企业运营效率方面的重要性。Richard（2013）进一步拓展了这一讨论，提出在企业战略的制定和预测过程中，现金流量表的细致分析能有效降低由于忽视特定影响因素而产生的风险。这一观点得到了Bhandari和Iyer（2013）的实证支持，他们通过选取2008年至2010年间破产公司为研究样本，发现这些企业破产的共同点在于对现金流方面的管理不足。因此，他们建议企业应加强现金流的细致管理，以便及时发现和解决潜在的经营风险。此外，Dvorakova、Kronych和Mala（2018）的研究进一步证实了现金流管理在流程优化方面的应用价值。
2相关概念及相关理论
2.1价值链
2.1.1价值链的概念
价值链理论阐述了企业在链状的商业框架中如何生成价值，该理论系统地整合了企业各个阶段的商业活动，核心活动和支持活动的合作相互作用产生了企业的动态价值生成机制，这些互补的增值活动共同组成了所谓的“价值链”。核心活动涵盖制造流程、市场推广和客户服务，而支持活动则包括科技研究、人力资源管理和基础设备。这些活动的协同作用构建了一个完备的企业价值系统，从而促成价值增长。
在其本质上，价值链是一个综合物流、金融流和信息流的多元管理实体。近期，由于对价值链与企业管理交叉研究的不断深化，该模型已经成为企业管理架构的一部分。利用价值链对商业活动进行解析能够更清晰地界定价值生成的细节，从而有助于企业优化商业操作，强化竞争力，以及更有效地执行战略规划。
2.1.2价值链的分类
（1）内部价值链
内部价值链通常被划分为主活动与支持活动。在这一框架下，企业通过各阶段的生产和加工过程将输入转换为输出，从而实现价值的逐步增加。主活动通常涉及物料的入场、生产过程、出场物流，以及营销、销售和售后服务。另一方面，支持活动包括，但不限于，采购、技术创新、人力资源管理和基础设施。这些活动共同形成并支持整个价值创造过程。
（2）外部价值链
外部价值链则主要关注于企业与其上下游合作伙伴的互动。这种互动通常涉及多个实体，包括但不限于原材料供应商、其他供应商、制造商、服务供应商、投资银行和金融机构、最终用户等。这些实体间的相互关联构成了企业价值链的纵向扩展。在这一过程中，一些企业通过具体的策略实现了价值活动的共享，如品牌共享策略可有效降低广告成本和提升品牌影响力；物流共享则能减少库存成本，提高供应链效率。
2.2现金流管理
2.2.1现金流概念
现金流是企业在特定经营周期内由各类经济活动触发的资金流入和流出的总和。在财务报表的现金流量表中，这些资金流动被归类为源自经营、投资以及融资三大活动。经扣除与项目运营相关的各项开支后，现金流清晰地展示了企业在特定期限内的收益表现，因此，现金流在某种程度上可用于评估项目的进展。现金流主要由四个核心因素构成：流入/流出量、流程、方向和速度，它可视为企业运营的生命线，与各个部门的活动紧密相关，并在价值链环节中与物流及信息流共同发挥作用。仅当企业拥有充足的现金储备时，方能在市场上获取生产所需的资源，并通过销售活动实现价值。
2.2.2现金流管理概念
现金流管理作为企业财务治理的核心元素，拥有对企业资金状况进行维持和促进的作用。该管理体系以现金流量为核心，同时兼顾收益，并对可能的风险因素进行鉴别和避免，从而构建一个预测、控制、信息交流与评估的综合框架。在企业层面，该管理体系主要侧重于经营、投资和筹资这三个主要活动领域的现金流动。
（1）经营方面的现金流管理
现金流源自经营活动涉及资金的流入和流出，该流动资金由商品的购买和销售以及非现金和流动性资产组成。为确保企业运营的持续性，流动资金的管理应当受到足够的关注。具体而言，应着重管理付款周期、库存周转和现金回收的时长。
（2）投资方面的现金流管理
投资产生的现金流主要来自企业投资活动的收益，用于内部资产的购买或外部投资于其他企业的证券。某部分投资性现金支出随后将被资本化，而这就需要对摊销和折旧制度进行优化。在这一过程中，投资风险、资本效率以及投资回报率都是重要的管理维度。
3 H公司现金流及其管理现状 ......................... 13
3.1 H公司概况 .............................. 13
3.2 H公司现金流现状 ............................ 14
4 基于价值链的H公司现金流管理分析 ......................... 22
4.1 基于内部价值链的H公司现金流管理分析 ................ 22
4.1.1 采购环节 ............................. 22
4.1.2 生产环节 ................. 24
5 基于价值链的H公司现金流管理评价及问题分析 ......................... 34
5.1 运用熵值法进行H公司现金流管理评价 ..................... 34
5.1.1 评价方法的选择 ............................... 34
5.1.2 H公司现金流管理评价 ............................ 35
6基于价值链的H公司现金流管理优化对策
6.1基于内部价值链的现金流管理优化对策
6.1.1合理选择投资项目，提高投资收益率
为了缓解近年来由于外部投资带来的亏损压力，H公司需要采取一系列谨慎和多元化的投资策略。首先，企业需要对投资目标进行精细的风险评估，并根据该评估来分配投资资本。考虑到H公司正处于转型阶段，并面临一系列资本需求，高风险投资的比重应被有意限制。与此同时，企业应密切监控现有投资的业绩，对于表现不佳的资产，应实施迅速的处置或权益削减，以减缓财务损失。
其次，鉴于澳大利亚企业在高科技和通讯领域拥有多个专利和核心技术，H公司应考虑与这些领域相似的投资机会。此类投资不仅可以通过资本注入来完成，还可以通过技术输出来实现。在这方面，企业可考虑组建专家团队为被投资实体提供技术援助，从而降低投资风险。此外，与新兴科技小企业建立战略联盟，通过提供技术支持以换取资金支持，可以进一步强化H公司的资本结构并减少行业内竞争。
最终，H公司还应加入其他投资渠道以实现资本增值。目前，企业主要通过对外公司投资和房地产进行资本运作。然而，应考虑引入其他金融工具，例如，银行理财产品、交易型金融资产、股票和债券等。在选择这些工具时，需充分考虑公司的现金流状况，以确保投资组合的流动性和稳健性。
这样的策略调整可以使H公司更有效地管理其投资组合，提高资本的回报率，并降低与外部投资相关的风险。
结论
H公司近年来不断扩张，规模扩大的同时对企业管理的要求更高，其扩张后各环节资金分
