本文是一篇项目管理论文，本文首先通过H公司技术人员的访谈、德尔菲法和层次分析法得到了H公司软件项目管理的主要问题。然后在计划进度、需求管理、变更控制、质量管理、组织架构等方面提出符合H公司软件项目管理实际的优化方案。最后通过T项目案例的实施验证了优化方案的有效性。
1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着世界经济全球化进入到新的发展阶段，世界经济通过规模空前的国际投资、人才流动、经贸往来等紧密联系在一起。近几年来，由于受到新冠肺炎疫情的不断冲击，一定程度上国际经贸交流明显受限，消费需求萎靡不振，企业面临的经营风险和市场不确定性显著上升。为了适应后疫情时代竞争日益激烈的市场环境，信息化产业的发展逐步演变为提高企业效率的重要支撑。软件和信息技术服务业作为信息化产业中的龙头行业，逐步在各行各业发挥着不可替代的作用。
项目管理是一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，自上世纪九十年代进入我国以来，其先进的管理理念及运作方式越来越受到各部门、各行业的重视。随着我国计算机信息技术产业的不断发展，项目管理在IT领域的应用越来越普遍。在软件开发过程中，项目管理具有非常重要的地位。软件项目管理的水平在很大程度上也体现了一个软件企业的核心竞争力。由于我国在IT行业应用项目管理模式起步较晚，IT领域项目管理能力仍然处于相对较低水平。与发达国家相比，我国大部分软件开发企业在进行软件项目管理时都存在着或多或少的问题。因此提升IT项目的管理能力极具必要性和紧迫性。
本课题来源于H公司IT平台中心。H公司是一家生产制造型企业，伴随21世纪信息化产业经济的发展，为有效适应市场需求的变化，其分别进行了战略的转型、组织的改革、机制的颠覆，努力从“企业的信息化”转变为“信息化的企业”，并在此基础上成立了公司IT平台中心。该平台设立愿景在于聚焦用户体验为核心的社群经济，建立全球化技术平台以及数字化应用服务，助力H公司在后电商时代的网络化转型。日前，该平台中心主要承接公司软件项目开发以及为子公司提供相应软件技术服务支持。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 软件项目管理国内外研究现状
软件项目管理模式不同于其它传统的项目管理模式，一定程度上具备其自身的独特性。软件项目管理是项目管理和软件工程的交叉学科，囊括了整个软件开发的过程，具有复杂度高，难度大的特点。
通过国内外相关文献研究表明，软件过程管理是确保软件开发质量的有效手段。杨成于2018年提出通过实施目标阶段审核、优化项目规划方案、确定合理小组人员以及引入先进的项目管理模式来制定规范的项目管理体系，以实现软件企业的快速发展[1]。黄秀云通过分析软件系统研发的五个阶段，明确了如何保证项目论证、计划、研发、运维、评价的规范性和合理性，并提出了一些建设性举措[2]。倪丽丽认为软件项目开发过程中，要注重开发过程的层次性，学会敏捷开发思想和历史数据的使用[3]。龙家良认为企业不仅要通过系统培训来切实提高项目管理者的素质和水平，还要建立有效的沟通机制和通道才能保证软件项目开发的后期及运行都能在一个可控的管理条件下进行[4]。王鹏亮等学者在2022年基于迭代模型的项目管理优化设计，明确了在解决软件开发需求不确定环境下的项目管理有效性[5]。刘鹏等学者在2022年通过对改进型V模型、快速迭代模型、递进开发模型等三种软件产品生命周期主流模型的分析，提出针对软件项目管理要深入理解项目开发涉及的各个环节，提炼出关键的管理活动以适应需求多样性的软件产品研发[6]。沈莺等研究认为建立多层级的软件工程化体系、构建精细化的软件工程执行体系、形成“横纵”的软件工程监督体系、建立“连带责任制”的软件工程考核体系等方式可以有效地提升软件项目质量管理水平和产品核心竞争力[7]。与此同时，国外学者也从多角度对其做了深刻的研究与分析。Bajta在基于全球软件项目开发的背景下，于2021年提出了一个包含软件项目成本属性的综合开发框架[8]。
2 相关理论与方法
2.1 项目管理相关理论概述
2.1.1 项目管理理论
项目管理是二战后发展起来的技术产物，起源于美国并于20世纪50年代传入中国。它是一种基于管理原则的计算方法，在既定的时间、成本、范围等条件约束的基础上，实现最终的目标。项目管理具有一次性、整体性、目标确定性、独特性、约束性和不可挽回性六大特征[70]。一般情况下，项目实施分为启动、规划、执行、监控、收尾五大过程。
随着项目管理知识体系的不断发展，项目管理的内容范围也在不断细化。目前主要涉及：项目成本管理、项目采购管理、项目时间管理、项目范围管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目集成管理、项目风险管理、项目质量管理等九大领域，具体如下：
（1）项目成本管理：确保项目在批准的预算内完成，主要依靠制定成本控制、成本估算、成本管理计划、成本预算四个方面。 （2）项目采购管理：为获取项目实施组织之外的资源或服务所实施的一系列的管理过程，主要包括合同管理、资源调配、采购计划等内容。 （3）项目时间管理：是为确保项目按照既定时间规划完成的管理过程。目的是保证按照预计的时间完成项目、发挥最佳的工作效率并对相关的资源进行合理分配，主要包括活动的界定、进度安排、时间控制等内容。 （4）项目范围管理：其本质上来说是一种功能管理，是对项目明确需要完成的工作内容而进行相关管理和控制的过程。具体主要包括范围界定、范围规划、范围调整等内容。 （5）人力资源管理：为有效发挥项目干系人积极性的管理过程，主要包括资源角色设定、团队建设、组织规划等内容。 （6）项目沟通管理：为了确保项目目标的有效实现，在项目工作中需要科学、合理地组织和管理沟通交流，从而确保收集、传输的项目信息及时、准确。其主要包括沟通规划、进度传输、进度报告等内容。
2.2 敏捷方法及相关理论概述
2.2.1 敏捷方法的发展
1970年，名为Winston Royce计算机科学家在一篇名为《Managing the Development of Large Software Systems》的论文中描述了瀑布式方法论的阶段划分：需求-设计-开发-集成-测试-部署[72]。尽管“瀑布”的术语是后来被命名的，但本质上和 Royce学者最初的定义大致相同。在瀑布式项目中，上一阶段结束之后才能进入下一阶段的工作,而这种线性的开发模式在当时受到了开发者极大的青睐。随着计算机技术产业的升级以及人们对于软件产品的追求，技术人员逐渐意识到传统的瀑布式项目管理方法无法让开发者足够快速的响应市场变化并采用适应商业环境的新方法，于是便开始寻求新的方法来代替传统的项目管理方法。
2001年，一组软件和项目专家创建了敏捷软件开发宣言。敏捷宣言的提出代表了在如何构想、开发和管理产品生产方面的巨大转变，主要涵盖了四项核心价值观：可工作的软件高于详尽的文件、个体和互动高于流程和工具、响应变化高于遵循计划、客户合作高于合同谈判。从实践上来看，敏捷是基于经验型控制法，是一种根据项目中的现实观测而做出决策的流程。在软件开发方法论的环境下，经验型控制法对开发新产品、优化和升级项目是有效的。尤其是在对新的工作成果进行频繁且直接的检查时，敏捷项目无需像瀑布型项目那样为所有的项目一次性完成这些步骤，而是可以按照迭代的方式，把项目分割成多个片段，针对每个片段快速做出反应调整。
3 H公司软件开发项目管理现状 .............................. 11
3.1 H公司概况 ....................................... 18
3.2 H公司软件开发项目管理流程 ........................... 19
4 H公司软件开发项目管理的问题分析 .............................. 23
4.1 德尔菲法调查分析项目管理问题 .................................... 23
4.2 层次分析法分析问题权重 ........................... 29
5 H公司软件开发项目管理优化 ............................... 32
5.1 组织团队结构优化 ........................ 32
5.2 敏捷开发模式引入 .................................. 34
6 H公司软件开发项目管理优化方案的效果验证
6.1 案例选取
伴随着公司业务的发展，H公司也在积极进行敏捷框架下的组织结构变革和流程转型的试点和探索，虽然很多流程优化工作还并不完善，但从目前的运作来看，部分工作已初见成效。由此，本章选取H公司IT项目管理平台的T项目二期开发进行方案效果验证分析，以为后期的相关研究提供进一步的探索与思考。
6.1.1 T项目背景
T项目是H公司为整合场地资源，缓解场内车位不足、车位乱放的问题而设计的一个车位摇号预约的程序项目，且该项目一期已经投入使用一年半的时间。随着公司员工的流动性变大、车辆数目的增加，原程序的设计并不能满足公司员工的现有需求。公司员工普遍反映该程序之前设计的相关流程的运转并不符合现在的操作习惯，并且部分正常需求的功能存在缺失。因此，公司管理层希望增加多个功能并改善相关的功能的工作流程。由于该项目一期的架构设计并不能满足现有的业务需求，公司管理人员决定对该项目进行为期3个月的二期开发。T项目一期开发是传统的瀑布式开发模式，经公司审议，由于二期项目整体规模适中，开发人员技术相对成熟，开发难度不大，风险整体可控，因此二期开发使用敏捷开发模式。
6.1.2 项目团队架构
T项目二期开发团队由各个部门的技术人员抽调组成
