本文是一篇会计论文发表，本文以G集团财务共享中心的内部控制为研究焦点，运用实地调研、问卷调查、AHP和模糊综合评价法等多种方法，对G集团进行调查，通过了解建设状况，对G集团财务共享中心内部控制的现状进行分析；通过微观数据分析，探究G集团财务共享中心内部控制存在的问题，并提出优化设计方案。
第1章引言
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
近年来，政府出台多项政策推动财务共享中心的建设，如2011年国务院国资委提出“推进全球业务信息化、财务服务集中化”，2013年财政部要求大型企业探索财务共享中心，2020年国资委强调数字化转型推动财务共享，2022年发布构建“1455”财务管理体系的指导意见，2024年进一步推进财务管理数智化转型。在政策的指引下，越来越多的大型企业开始实施财务共享模式。通过建立财务共享中心企业实现了财务工作的流程化和标准化，从而降低财务运营成本，提高财务管理的效率和效益。此外，建设财务共享中心在促进业财一体化，加强企业协同管理和合规监管等方面也具有积极意义。
内部控制体系作为企业经营管理中的重要方法，在风险防控、合规性保障以及资产安全维护等方面具有至关重要的作用。随着财务共享中心这一创新财务管理模式的广泛应用，其运行效率和发展成果在很大程度上依赖于内部控制体系的完善程度，内部控制建设的优劣甚至成为决定该模式能否成功实施的关键因素。
G集团作为山西省具有代表性的建筑集团，为适应现代企业财务管理需求，提高财务集中管控能力及核算效率，于2020年5月建设了财务共享中心。但是财务共享中心的建设对原有的内部控制体系也提出了新的挑战，风险点从传统模式向财务共享模式转移，引发了审批流程不完善、信息安全隐患等一系列内部控制问题。为确保财务共享中心的高效运行，G集团急需优化其财务共享中心的内部控制体系，使其适应财务共享模式的特点，降低风险，以实现财务共享中心的高效与可持续发展。
1.2研究方法与内容
1.2.1研究方法
为确保研究的科学性与严谨性，本文综合运用多种研究方法，对G集团财务共享中心的内部控制体系进行了全面深入的调研与分析，旨在为其管理优化提供可靠的理论依据和实践指导。
（1）案例研究法
本研究以G集团财务共享中心为研究对象，通过实地调研收集一手数据资料，深入分析其内部控制体系的运行现状，系统识别其中存在的问题，并结合理论框架与实践经验，提出具有针对性的优化方案，以期为提升其内部控制效能提供切实可行的路径。
（2）问卷调查法
本文邀请G集团财务共享中心相关人员、G集团其他职能部门人员、外部专家组评分进行独立评估，对各内部控制评价指标进行评价。通过对问卷结果的统计分析，对G集团财务共享中心内部控制进行评价。
（3）层次分析法与模糊综合评价法
本研究采用层次分析法（AHP）和模糊综合评价法（FCE）相结合的方法，对G集团财务共享中心内部控制的情况进行评价。用AHP方法构建内部控制评价体系，基于内部控制五要素划分评价层级，并根据评分构建判断矩阵，计算各指标的相对权重，以确定各指标在财务共享中心内部控制中的重要性。同时，通过AHP方法对判断矩阵进行一致性检验，确保权重计算的合理性，为后续分析提供科学依据。
第2章相关概念与理论基础
2.1相关概念
2.1.1财务共享中心
（1）财务共享中心的概念
“财务共享中心”（Financial Shared Services Center,FSSC）作为企业财务管理模式的一种重大变革，起源于20世纪90年代美国大型企业的信息化转型背景。最早由Deloitte（1998）提出系统定义，强调其通过统一平台整合分散财务职能、提升资源利用效率的作用。此后，Strikwerda（2006）将其与企业组织变革理论结合，指出财务共享中心本质上是将重复性、事务性的财务活动在集团内部集中，以实现规模经济和流程标准化的典型形式。近年来，随着信息技术与企业资源计划系统（ERP）的发展，财务共享逐步演化为平台化、数智化、服务导向的综合管理中心，成为推动企业财务治理集约化和高效化的重要手段。
财务共享模式的研究表明其具有多重特性。张为付团队2015年研究发现这一模式，不仅是技术升级更是企业战略与财务管理体系的深度变革。理解其本质需要关注战略定位、流程改造、组织调整和信息化建设四个关键方面。实践表明该模式通过标准化流程再造和数字化手段将建筑企业分散的会计核算、费用核销和资金收付等基础财务职能集中管理，既提升了财务工作效率又加强了集团管控能力，有效支持企业战略落地和成本控制。
（2）财务共享中心的核心要素
财务共享模式作为企业管理创新的重要实践，其核心架构包含以下几个关键组成部分。首先是通过集中化管理将集团各单位的会计核算、资金调拨和费用报销等日常财务工作统一到共享平台，利用自动化手段提高运营效率，国际案例表明集中处理应收应付账款能减少人工成本并提升财务数据准确性。其次建立标准化操作规范以确保不同地区财务业务的一致性和合规性，同时加强过程监督。
2.2理论基础
2.2.1内部控制理论
内部控制（Internal Control）作为现代企业治理体系的重要组成部分，其理论渊源最早可追溯至20世纪初期的审计学领域。1936年，美国注册会计师协会（AICPA）首次在《审计准则声明第1号》中提出了内部控制的雏形概念，强调其在防止舞弊与错误中的重要作用。20世纪70年代，内部控制理论逐步扩展至公司治理和企业风险管理范畴。
真正奠定现代内部控制理论体系的是1992年美国“反虚假财务报告全国委员会”（Treadway Commission）下属的COSO组织发布的《内部控制—整合框架》，该框架明确提出了“五要素”模型（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督），并强调内部控制目标应涵盖运营效率、财务报告可靠性与合规性三个层面。此后，COSO框架成为全球企业构建内部控制制度的理论基础与实务标准。
我国自2008年发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引，逐步构建起本土化的内控制度体系，将COSO模型中的“五要素”加以本土融合，并对国有企业和上市公司提出制度性约束。
第3章G集团财务共享中心及其内部控制现状.............18
3.1 G集团概况.................................18
3.2 G集团财务共享中心建设情况.............................19
第4章G集团财务共享中心内部控制评价及问题分析..............................30
4.1 G集团财务共享中心内部控制评价方法及指标体系构建......................................30
4.1.1评价方法.................................30
4.1.2数据来源说明............................30
第5章G集团财务共享中心内部控制优化设计...............52
5.1完善风险评估体系.....................................52
5.1.1细化风险等级分类，优化动态监测机制............................52
5.1.2提升信息安全防护能力.....................52
第5章G集团财务共享中心内部控制优化设计
5.1完善风险评估体系
5.1.1细化风险等级分类，优化动态监测机制
（1）优化风险等级分类标准，增强风险分层管理
G集团财务共享中心的风险评估标准较为笼统，未能结合业务特点对不同风险类型进行精细化管理，导致高风险业务与低风险业务的管控策略无明显区别。因此，应结合不同业务板块（如工程项目资金管理、供应链财务控制、税务合规管理）的特点，制定更精细的风险分类标准。例如，在施工项目管理中，可根据项目规模、资金来源、合约条款等因素，将风险等级划分为低、中、高三类，并分别匹配不同的审批与监督机制。同时，企业可利用数据挖掘技术，对历史风险事件进行聚类分析，以优化风险评估模型，提高对潜在风险的识别能力。
（2）构建动态风险监测机制，提高实时预警能力
传统风险评估模式主要依靠定期审计和财务报告，存在时效性不足的问题难以实时发现并应对新兴风险，G集团财务共享中心需构建动态风险监测机制，借助数据流分析技术对企业资金流、应收应付、预算执行情况等实施实时监控，如在财务系统嵌入智能预警模块，当发现异常资金流动、大额突发交易、供应商信用下降等情况时系统自动向相关管理层发送预警通知并触发人工核查流程，同时企业定期召开风险评估会议并结合监测数据调整风险应对策略以确保风险控制措施适应业务发展需求。
第6章结论与展望
6.1结论
本研究围绕G集团财务共享中心内部控制优化这一主题，基于内部控制五要素，结合层次分析法（AHP）和模糊综合评价法（FCE），对G集团财务共享中心的内部控制体系进行了系统性分析，并识别出当前管理中存在的主要问题，最终提出了针对性的优化策略。研究的结论为：G集团财务共享中心的内部控制水平存在较大优化空间。
本研究构建了财务共享中心的内部控制评价体系，并运用AHP-FCE方法对G集团财务共享中心的内部控制现状进行了定量评估。结果表明，内部环境（85.31）和内部监督（67.17）的得分较高，说明G集团在这两方面较为完善。然而，风险评估（48.28）、控制活动（54.81）和信息与沟通（44.43）得分较低，表明风险评估、控制活动仍需完善，信息系统集成度不高。此外，风险数据库建设完善性（48.46）、信息安全风险防控能力（54.50）、审计整改跟踪有效性（54.67）等指标的低分值，反映出G集团财务共享中心在风险数据库的建设、信息安
