技术领先是企业生存的核心要素,一流的产品需要一流的先进科技作为基础。海尔创业10多年来，紧紧盯住世界高科技领域的最新目标，把握世界家电高科技发展趋势，始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一，在一切企业行为中，把科技当作头等大事来抓。海尔认为，中国与国际经济大环境的融合只是时间的问题，当中国加入WTO后，国际许多大公司纷纷进入中国，他们带着高新技术和雄厚的资金到中国设厂和销售外国品牌的产品，逐渐实现生产销售的中国当地化，威胁着中国的民族工业。经过这种分析之后，海尔得出解决生存问题的办法，就是除了加强对中国市场的研究之外，最重要的是以市场为导向，强化企业科技开发，最终成为技术创新的主体，使企业具备发展和竞争的实力。
海尔由创业以来，始终重视技术创新工作，通过近14年的发展，海尔已形成了技术创新体系，科研成果基本上与国际保持了同步。他们的科研开发宗旨是“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”。海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化，吸收模仿，引智创新这几个过程，已经初步形成了技术创新的体系。目前拥有35个研究所，并在海外设立10个信息站和6个设计分部，使海尔可以跟踪世界任何先进技术。海尔目前每年提取销售额的4％作为科研资金，而且必须用完，用到该花的地方。庞大的科研投资，加上全面利用世界先进技术的创新策略，以及紧紧围绕市场搞开发的创新机制，使海尔平均每1.5天出一个新产品，一天申报1.8个专利.
在自身具有强大的科研开发的体系之上，海尔还与Metz，Philip， NETSCREEN， Panasonic的国际大公司建立15个技术联盟，通过整合国际技术资源，使海尔在核心技术，关键技术领域同国际先进科技水平保持同步，同时大大提高了核心竞争力。
为了在激烈的竞争中取得优势，企业必须合理安排科技创新工作，即科技创新的研究要有层次性，要把企业的长远目标与近期目标结合起来。海尔经过十几年的发展，形成了特有的网络状金字塔型的科研组织体系，他是由海尔内部的金字塔型的科研组织结构与外部的创新网络组成。在海尔内部，海尔集团科技创新体系由中央研究院，产品开发中心，生产手段开发中心，产品质量中心构成。
1. 中央研究院：开拓超前技术及新领域研究。海尔在1998年投资了5亿建立了“海尔中央研究院”，它由数字技术，电子技术，新材料技术，生化技术，环保技术，节能技术，通讯技术，软件，降噪技术，产品健康技术，技术战略研究所共11个超前技术研究所及有关实验室组成。中央研究院主要功能是开发超前技术及新领域技术。通过跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，同时搞好这些技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，形成高新技术产业。中央研究院下设10个研究室，包括10个国外信息中心和6个设计分中心在内的科技信息协作部及工业设计中心。集团的技术储备主要来源与这个机构的开发成果。
2. 产品开发中心：结合市场需求进行课题研究。有电冰箱，电工，洗衣机，住宅设施，电热器具，超市设施，冷柜，空调器，电子，计算机，药业，海洋生物，通讯等14个新产品研究所组成的产品开发中心，主要主能是解决事业部市场创新课题。这些研究所直接和市场，生产，销售机密联系一起，随时了解市场的需求，把握产品发展趋势，根据事业部市场战略制定发展战略并开发新产品，新技术，为事业部发展提供强劲支持。
3. 生产手段开发中心：提高产品商品化速度，产品精细化研究。该中心采用美国和以色列的一系列世界先进的CAD/CAM/CAE软件；拥有了国际先进的激光成型技术，三维标准技术等等，形成从CAD/CAM/CAE电脑辅助设计－模具设计－注塑成型－印刷－包装一条龙服务体系，为产品开发和商品化不断开发，提供国际先进的手段技术。
4. 产品质量监测中心：成果评价功能。专门承担新产品新技术的评价功能，使开发出的成果符合目标市场的安全，性能，结构要求，同时还符合消费者需求。
在这种科技创新体系之下，海尔做到了研究开发的超前性，目前在传统主导产品上海尔已经做到了超前5－10年的基础技术项目和应用技术项目的研究，并保证具备2－3年的产品储备和5年以上的技术储备。目前，海尔已具备了国际上先进的CAID-CAD-CAM-CAE设计系统和大型激光成型机（SOUP系统）等一系列设计手段，大大提高了海尔集团的科研和设计能力，显著地缩短了新产品开发周期。一个产品从创意到批量推向市场海尔只需要3到4个月。
为了确保科技投入的有效运作，海尔确立了定期召开科技创新工作会制度。会上由总裁，开发，生产，营销各部门负责人和专家组成的科技创新工作委员会成员专门对投入的科技开发资金的使用情况进行检查和督促，对科技开发资金投入的有效性 （资金是否全部，及时应用到位，资金应用后是否有效）进行评价，及时协调解决工作中出现的问题，确保科技投入的有效运作。
海尔在资金投入上确立了科技创新投入优先的原则。即确保集团每年的科技投入在销售额中所占的比例逐年增长。同时对集团内的关键技术采取集中投入，加大投入原则。1996年以前，海尔每年的科研投入一直保持在销售额的3％；1997年达到4。32亿，占销售额的4％；1998年海尔的科研投入达到7。38亿，占销售额的4。6％；到了2003年科技投入占了销售额的6％；到2006年，科研投入占销售额的8％。
海尔集团大量吸收人才，并为高级人才创造良好的创业环境。1988年海尔提出“大胆吸收，大胆信任，大力加压”的方针，在全国范围内吸取大学以上的文化水平的各类人才，到1997年，海尔有科研人员2168人，占管理人员的53。04％。海尔为管理人员，专业人士，工人分别设计了三种职业生涯设计，规定升迁的方向，提供公平，公开，公正的竞争机会，在科研人员内部把外部竞争效应内部化。设计人员的收入与开发新产品挂钩，每项工作根据其工作目标和难易度，技术含量，工程量的大小，工期长短等因素挂钩。所以，每个人的工资不是长官决定而是市场决定，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。海尔科技人员没有固定工资，每月定期发基本生活费，其他工资全靠科技人员自己的工作成果及市场效果。使这样广大科研人员的积极性和创造性得到充分的发挥。
同时海尔还设立了“海尔奖”，“海尔希望奖”来对那些对技术创新工作做出重大贡献的员工给予精神及物质上的激励。
海尔的技术资源整合包括集团内部的资源整合和内部资源与外部资源整合。随着知识经济的到来，市场更加强调对技术的更新和进步，知识和信息传播的利用有着重大的作用和意义。从某种意义上讲，知识经济也是网络经济。在这样一种网络经济中，原来单个的技术进步已经变成了合作型的多方位的技术进步，即是技术资源共享，共同承担风险和成本。这样，使企业一方面可以通过合作形式分享别的企业的技术进步，另一方面，企业又通过合作形式分散了技术进步的风险。
海尔在技术创新中不断与外部技术资源整合，建立起庞大的外部创新网络。这个外部创新网络是：一是国际化的科技开发网络。近几年来，海尔先后与Metz, Philip, NETSCREEN and Panasonic等公司建立起技术联盟，通过整合国际科技资源，使海尔在核心技术，关键技术领域同国际先进科技水平保持同步，大大提高了产品的技术竞争力；海尔还在Tokyo， Los Angeles 和Silicon Valley，Lyon，Amsterdam, and Montreal 设立了六个设计分部，使海尔能够全方位地利用世界各地的设计资源，为海尔产品的本地化设计开发创造了条件。海尔同国外大公司，科研机构，大学进行联合研究，成立了48个联合研究中心，合作的有Toshiba, Philip, Metz, Lucent等，大大提高了海尔自身的能力。二是全球范围的人才网络。海尔在科技创新中非常重视国内外高级科技人才的运用，形成了国内，国际的人才网络。目前，海尔在国内与几大著名研究院所，大专院校等均有密切联系，可根据需求随时高薪聘请各类专家针对不同的问题进行技术指导，海尔与全国25家大学120位教授建立了联合性开发网络，与上海复旦大学等联合建立了5个博士后流动站，他们组成了海尔的国内人才网络；另外海尔还与几十位国外专家保持密切联系，与海尔共同进行项目研究开发，组成了海尔国际人才网络。三是全球范围的信息网络。目前海尔已经在Seoul，Tokyo, Los Angeles ,Silicon Valley，Lyon，Amsterdam, Montreal, Vienna，London，Taiwan，and Hongkong 等发达国家和地区建立了10多个信息中心，与海尔在国内的信息中心组成了全球信息网络，使海尔能够及时地获取世界各地最新的科技信息，市场信息并充分了解各地的市场需求信息，为科技创新工作提供了重要条件。海尔认为，在自身实力尚不具备与国外大公司比拼的条件下，只有在发展过程中寻找机会。如果因为实力不够而放弃合作，等于将市场拱手让人。目前需要做的就是在合作的过程中强大自己，增强自身竞争力，最终在这个行业占有一席之地。
海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是来为市场服务，市场的难题就是设计的难题，创新的第一要求就是和市场结合。海尔形成 从市场中来，到市场中去的开发体制。海尔始终把消费者的需求作为科技创新研究的课题，要求科研人员必须明白，设计的价值就是来为市场服务。关起门来高创新，创新就失去了方向，因此创新的第一要求就是与市场结合。张瑞敏说：在市场经济条件下，企业
