本文是一篇成本管理论文，本研究基于结构化分析框架，系统识别出HS医院后勤可变成本管理体系中的两大核心问题：一是可计费低值耗材核销率偏低（平均核销率78.62%），二是不可计费成本的事后管理失控（万元收入不可计费成本增幅达11.7%）。针对这些问题，本文基于六西格玛DMAIC方法论，系统探索了医院后勤可变成本管控的优化路径。
第一章绪论
1.1研究的背景和意义
1.1.1行业背景
近些年的医疗改革实践中，国家为降低人民群众看病就医成本，优化医疗机构的收支结构，先后发布了《关于全面推开公立医院综合改革工作的通知》和《关于印发治理高值医用耗材改革方案的通知》等政策性文件。四川省在推进医疗体制改革过程中，自2013年正式实施药品零加成政策[1]，2018年第三季度正式实施医用耗材零差率政策[2]。公立医院取消药品及医用耗材加成后形成的收入缺口，主要采取医疗服务价格动态调整机制和财政资金专项补贴等多元化补偿渠道予以弥补。改革后，医疗机构的收入结构发生明显变化，药品和耗材收入占比大幅下降，医疗服务收入和政府补助占比上升。虽然政府补助和医疗服务收入增加可以在一定程度上缓解取消加成带来的收入压力，但医院仍需要面对运营成本上升的巨大挑战。政策未对民办非营利性医院取消药品和医用耗材加成提出时间要求，民办非营利性医院自愿取消药品和医用耗材加成收入的，没有获取相应财政补助的途径，这使得民办非营利性医院取消加成后将面临更大的成本压力和运营管理难度。
在国家《“健康中国2030”规划纲要》及《国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》等政策引领下，医保支付方式改革正加速推进。医保支付方式即医疗保险机构向医疗服务提供方结算费用的机制。长期以来，我国主要采用按服务项目付费的模式，即根据实际使用的药品、耗材和诊疗项目数量进行结算。这种模式容易诱发过度医疗，导致不必要的处方和检查。2019年以来，医保部门相继推出DRG（疾病诊断相关分组）1.0、1.1版本和DIP（按病种分值付费）1.0版付费标准。到2023年末，全国超过90%的统筹地区已实施DRG或DIP付费制度。相较于传统按项目付费，这两种新型付费方式基于历史诊疗数据科学测算，有助于提高医保基金使用效率，扭转医疗机构“支出越多收益越大”的运营逻辑，从而推动医疗机构优化成本管理，实现提质增效。医疗机构也因此面临更大的成本运营压力，自主控费和主动降费的意识空前提高。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
国内关于医院后勤成本管理的研究较多，主要集中在节能降耗、外包服务、供应链、物业维修等专项成本的管理研究[4-12]。大多数研究者基于自己所在部门所辖的后勤专业，按成本的产生类别，执行专业化或精细化的具体管理措施，主要措施包括：节能降耗、降低采购成本、优化库存管理、非核心业务外包、加强人员培训等。鲜有研究后勤可变成本共同特点，以及归类多种可变成本开展研究的案例。研究方法偏重经验归纳与描述性分析，较少运用科学管理工具开展深入分析和实证研究。暂未查见六西格玛在后勤成本管理领域的应用案例。
分析2000—2020年国内公开发表的医院后勤管理文献特征，医院物资管理研究在国内呈快速发展趋势，研究较多的主题包括“物资管理系统”、“库存物资”、“供应链管理”、“高值耗材”、“二级库房”、“全成本核算”等。这一结果与这一时期内国家政策的引导相符合，也反映出医院切实的管理需求[13]。后勤各类可变成本的研究中，物资和医用耗材（部分医院称作供应链）成本的管理是重点研究领域，这与医用耗材成本在后勤可变成本中的占比有关，以HS医院为例，医用耗材成本约占后勤可变成本的96%。
第二章相关理论概述
2.1六西格玛概述
2.1.1六西格玛发展沿革
六西格玛理论体系肇始于20世纪80年代中期摩托罗拉公司战略转型实践，其诞生背景源于全球制造业竞争格局重构下美国企业对日本产品质量优势的适应性变革需求。该理论以顾客价值创造为核心导向，通过量化质量目标设定（缺陷率≤3.4ppm）重构企业运营范式，助力摩托罗拉于1988年斩获波多里奇国家质量奖。1995年，通用电气（GE）在杰克·韦尔奇领导下实施六西格玛战略转型，标志着该理论从单一质量工具升维为企业级运营战略，其应用范畴突破传统制造业边界，逐步渗透至福特、杜邦、花旗银行等跨国集团，并最终形成跨行业（金融、医疗、电子商务）、跨地域（欧美至亚太）的全球性管理实践范式。
六西格玛方法论并非摩托罗拉原创性理论突破，其思想内核植根于戴明（W.Edwards Deming）全面质量管理理论、朱兰（Joseph M.Juran）质量三元论、克劳士比（Philip Crosby）“零缺陷”理念及费根堡姆（Armand Feigenbaum）质量成本模型的整合重构，最终形成具备系统性、可复制性的流程优化框架。
2.1.2六西格玛内涵
“西格玛”源自希腊字母“σ”的音译，其英文对应词为sigma，在数理统计中特指衡量数据离散程度的重要指标——标准差。六西格玛质量目标要求过程波动控制达到σ=6水平，即百万机会缺陷数（DPMO）≤3.4的极限状态（见表2-1）。从过程能力指数视角分析，σ水平每提升1个等级（如从5σ至6σ），缺陷率呈指数级下降（DPMO从230骤降至3.4），典型实证如云计算服务领域：3σ水平下年故障时间达587小时，而6σ水平可压缩至107秒。这种质量跃迁直接作用于企业不良质量成本（COPQ）削减机制，即缺陷率降低→顾客满意度提升→运营成本下降→利润率增长，构成六西格玛经济性价值创造的底层逻辑。
2.2医院后勤成本管理概述
2.2.1医院后勤成本的内容
医院后勤成本是指医院后勤部门在提供服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现总和，包括固定成本和变动成本[4]，不包含后勤工作人员的人力资源成本。由于各医院的管理模式和组织架构不同，对于后勤成本涵盖的内容和范围存在区别，有的医院认为后勤部门主要是指总务部门，主要工作范围是医院的物业管理，故认为后勤成本主要指总务部门所负责的后勤服务费、水电燃气费、设备维护保养费用、绿化和餐饮等费用[5]；有的医院将物资管理部门归入后勤部门，主要工作包括医疗设备、医用耗材和办公用品等全院资材的采购，因此将办公用品、卫生材料、设备维修费用等也归入后勤成本。由此可看出，后勤成本的内容主要取决于管理人员所处位置和观察视角。从现有综合医院的普遍情况出发，医院的后勤管理包含了物业管理（含维修维护和水电燃气等）、物资材料、绿化餐饮及其他后勤服务。HS医院的后勤管理即为此模式，故本研究所述后勤成本包含前述各方面成本。
后勤成本依据其发生类别及使用性质可划分为运维成本、能耗成本与采购成本三大类。运维成本主要产生于医院设施设备的运行维护与管理过程中，能耗成本则源于医院日常运营中的能源消耗（如水、电、气等），而采购成本涵盖了医院运营所需的各类有形资产（如医疗设备、耗材）与无形资产（如软件系统、劳务服务）的购置支出。
第三章HS医院后勤可变成本管理的现状、问题及其原因.....................16
3.1 HS医院后勤可变成本管理的现状.................16
3.1.1后勤基本情况.........................16
3.1.2后勤可变成本的构成和分类........................19
第四章HS医院后勤可变成本管理的改进策略与效果.................37
4.1 HS医院后勤可变成本管理的改进策略.....................37
4.1.1界定阶段....................................37
4.1.2测量阶段................................40
第五章研究结论与展望.................................52
5.1研究结论....................................52
5.2研究展望...................................53
第四章HS医院后勤可变成本管理的改进策略与效果
4.1 HS医院后勤可变成本管理的改进策略
六西格玛管理的有效实施以组建专业团队为前提条件。本研究团队由后勤副院长担任倡导者（Champion），负责整体战略指导与资源协调；后勤保障部部长担任项目负责人（Project Leader），统筹项目执行与进度管理；团队成员涵盖后勤成本管理员、采供科长、后勤管理骨干、护理部科护士长、运营管理科科长、财务部物价专员、医保办主任、信息中心主管和多个临床科室护士长等多领域专业人员，确保跨部门协同与专业互补。同时，项目得到SH医院资深医院管理专家的全程指导，严格遵循六西格玛DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法论，运用标准化工具与流程，系统优化后勤可计费低值耗材核销率水平，以实现管理效能的最大化。六西格玛DMAIC方法论在不可计费成本的事后管理失控问题改进中亦展现出显著的应用价值。
第五章研究结论与展望
5.1研究结论
本研究基于结构化分析框架，系统识别出HS医院后勤可变成本管理体系中的两大核心问题：一是可计费低值耗材核销率偏低（平均核销率78.62%），二是不可计费成本的事后管理失控（万元收入不可计费成本增幅达11.7%）。针对这些问题，本文基于六西格玛DMAIC方法论，系统探索了医院后勤可变成本管控的优化路径。
（1）在界定（Define）阶段，通过顾客需求分析（VOC）和卡诺模型识别出“核销统计正确率”为质量关键点（CTQ），并运用SIPOC模型完成流程映射。
（2）在测量（Measure）阶
