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K物业服务有限公司发展战略思考

日期:2024年06月08日 编辑:ad201107111759308692 作者:无忧论文网 点击次数:15
论文价格:150元/篇 论文编号:lw202405311619272807 论文字数:0 所属栏目:MBA论文
论文地区:中国 论文语种:中文 论文用途:硕士毕业论文 Master Thesis

本文是一篇MBA论文,本研究在内外部环境分析的基础上,列出公司SWOT分析矩阵,在综合评价基础上,绘制公司SWOT战略四边形,由SWOT战略四边形中心位置确定选择增长型发展战略(SO),具体为深耕主业、横向一体、多种经营。

第1章绪论

1.1论文的研究背景

1.1.1研究背景

(1)行业高速发展,法规不断完善近年来,物业在我国的发展迎来了春天,无论从规模上还是发展环境上,尤其是法律环境上渐趋成熟。1981年3月,中国第一家物业企业——深圳市物业管理有限公司成立[1]。自此开始,我国物业服务公司如雨后春笋般出现,物业服务行业迎来了快速发展。物业服务公司业务由一线城市向二线城市、三线城市、四线城市扩展,甚至小的县城物业也成为物业公司争相竞标的对象。截止2019年底,全国物业管理行业管理面积超过310亿平方米,经营收入突破万亿元,达到10512亿元,物业服务企业近13万家,从业人员数量超过886万人[2]。为了规范物业服务及相关行业的发展,国家出台了《物业管理条例》、《中华人民共和国物权法》、《中华人民共和国民法典》等一系列法律法规。有了法规的约束及指引,物业服务企业将更加规范和高速地发展。

(2)乘行业发展东风,K公司发展壮大随着行业的快速发展和科技的推动作用,K物业服务公司也不断发展壮大。该公司是一家从事物业管理、停车场管理的典型物业服务企业。经过15年的快速发展,公司从一个仅有一个项目、几名员工的小物业公司快速发展成为拥有200余个项目、5000余名员工的大公司。公司管理业态也从单一的住宅管理延伸到写字楼、商业综合体、工业园区、学校、市政环卫、轨道交通等。公司年营业收入由最初的300余万元增加到7.8亿元。目前,K物业服务有限公司已成长为在全国拥有20余家分公司和子公司的集团公司。

(3)积极迎接机遇和挑战,实现战略引领伴随着物业服务行业的快速发展和市场的巨大变化,各物业服务企业之间竞争加剧,公司准备不足,对技术运用力不从心,导致公司物业服务利润率降低。再次,由于物价上涨导致物料成本等上升,再加上人员工资、福利等人力成本上升,导致公司总体成本增加,而公司的主要收入物业服务费是固定不变的,这就造成了公司总体利润降低,甚至出现增收不增利的情况。三年新冠疫情的反复也对物业公司的发展带来了严峻挑战。在这种急剧变化的形势下,公司要想更好的发展下去,就必须高瞻远瞩,积极调整经营思路,提高核心竞争力,并对公司战略进行调整和优化,只有在战略的引领下才能适应快速变化的环境。

1.2国内外研究现状

战略起源于军事领域,目前已广泛应用于商业竞争[3]。对战略的研究自20世纪60年代开始进入蓬勃发展阶段,一些国内外学者对战略管理进行了深入地研究。

1.2.1国外研究现状

(1)经典战略管理理论研究20世纪30年代至80年代,欧美涌现出一批战略管理大师,他们对战略管理理论进行了深入地研究,形成了经典的战略管理理论,部分经典的战略管理研究工具沿用至今。

美国学者阿尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)在20世纪60年代出版了《战略与结构:工业企业史的考证》,他在书中阐述了环境、战略、结构之间的关系,提出了结构追随战略的观点[4]。哈弗商学院的伊戈尔·安索夫(H.I.Ansoff)于20世纪70年代出版了《战略管理》一书,他将战略管理的要素扩大为外部环境、战略预算、战略动力、权力、权力结构、战略领导等八大要素[5]。安索夫的著作被公认为战略管理的开山之作,他也被尊称为“战略管理鼻祖”和“一代宗师”[6]。

竞争战略理论的代表人物迈克尔·波特(M.E.Porter)在20世纪80年代出版了《竞争战略》一书,他认为企业战略的核心是获得竞争优势,他在书中还详细阐述了五要素竞争模型[7]。

国外主要经典战略管理分析工具和模型影响比较大、应用比较广的除了迈克尔·波特(M.E.Porter)的五力模型还有肯尼斯·安德鲁斯(K.R.Andrews)的SWOT分析模型。哈弗商学院的肯尼斯·安德鲁斯(K.R.Andrews)于1971年出版了战略管理的经典著作《公司战略概念》,他的最大贡献是在书中提出了制定战略的SWOT分析框架,他认为在战略制定的过程中,应充分考虑外部环境中存在的机遇和威胁,分析自身的优势和劣势,扬长避短,构建企业的核心竞争优势[8]。

第2章相关概念及理论基础

2.1相关概念

2.1.1物业管理

物业管理是指业主通过选聘物业服务企业,由物业服务企业按照合同约定,对房屋及配套设施进行维修、养护和管理,维护物业管理区域内的环境卫生和秩序活动[26]。从物业管理的角度,根据物业服务对象不同的功能和用途,一般将物业服务对象划分为住宅物业和公建物业,针对不同的服务对象开展物业服务工作。

(1)住宅物业主要指家庭和个人用于生活和居住的场所,包括普通住宅和别墅等。住宅物业在所有物业服务项目中,占比最高。同时,住宅物业小区居民涵盖老、中、青、幼各个年龄段,人员组成比较复杂。相对于公建物业,住宅物业费一般不高(别墅等高档小区除外),而物业服务工作人员众多,这直接导致住宅物业利润率一般都不高,甚至部分住宅小区物业处于亏损状态。

(2)公建物业主要指向企事业单位等提供服务的物业项目,公建物业根据不同的企事业单位性质和用途又划分为写字楼物业、商业物业、工业物业、公共物业。写字楼主要提供企业办公、行政办公等。商业物业主要从事商业活动,主要包括商业街、美食街、酒店等。工业物业主要包括工业厂房、工业园区等。公共物业主要包括机场、车站、体育馆等。相对于住宅物业,公建物业对设施、设备的要求更高,同时,盈利能力也更强。未来,公建物业是各物业公司进行项目拓展的重要方向。



2.2相关理论

2.2.1行业生命周期理论

行业生命周期指行业由产生到消亡所经历的过程。行业生命周期可以划分为萌芽期、成长期、成熟期、衰退期四个过程[33]。如图2-1所示:

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行业生命周期首先进入第一个阶段萌芽期,该时期产业因无法获得规模经济而发展比较缓慢。第二个阶段为成长期,该阶段产品需求迅速增加,规模经济导致产品价格下降。第三个阶段进入成熟期,市场饱和,消费增长缓慢或零增长,公司间市场份额的争夺导致产品价格下降。最后,行业进入衰退期,产品呈现负增长。

2.2.2价值链增值理论

价值链理论最开始由迈克尔·波特(M.E.Porter)在《竞争优势》一书中提出,他将企业设计、生产、销售等活动看成一个进行各种活动的集合体,所有这些活动可以用价值链来表示,理论的精髓在于将企业经营活动分为主要活动和辅助活动两大部分,主要活动包括设计、生产、销售、售后等组成,辅助活动由人力资源、信息系统、公司基础设施等组成[34]。价值链各个环节互不相同又紧密联系,构成了企业价值创造的整个过程。通过对企业价值链进行分析,梳理企业经营优化措施。

第3章 公司外部环境分析 ........................... 15

3.1 宏观环境分析(PEST) ........................ 15

3.1.1 政治环境分析(P) ........................... 15

3.1.2 经济环境分析(E) ............................... 16

第4章 公司内部环境分析 ....................... 31

4.1 公司概况 ............................... 31

4.1.1 公司简介 ......................................... 31

4.1.2 公司组织结构 ................................... 31

第5章 K物业服务有限公司发展战略选择 ................ 51

5.1 公司战略定位 ........................ 51

5.1.1 愿景、使命 .............................. 51

5.1.2 发展目标 ............................. 51

第6章K物业服务有限公司战略实施

6.1建立与战略相适应的组织架构

组织结构应随战略而进行改变[45]。基于公司战略选择,为推动横向一体化和多种经营,公司对组织架构进行调整,如图6-1所示。

MBA论文参考

(1)成立品牌管理部随着公司规模的扩大,公司品牌价值不断提升。品牌管理部主要负责公司品牌宣传、品牌战略制定和规划、公共关系处理等,其中品牌宣传主要是对公司积极向上、正能量的事迹进行报道和跟踪,进一步提升品牌形象,品牌战略制定和规划主要根据公司总体战略制定公司品牌战略,开展品牌策划和推广,公共关系处理主要涉及舆情监测和引导,公司重大危机处理等。

(2)将项目按照区域划分为四大战区公司原分业态管理的模式在一定程度上提高了专业化水平,但随着公司项目的增多,分业态管理的弊端逐渐显现,由于同一业态的项目常横跨几座城市,甚至几个省份,导致管理幅度过宽,总部对项目的管理鞭长莫及。将管理项目按照区域划分为北部战区、南部战区、西部战区、江浙战区四大战区后,各战区就近对物业服务项目进行管理,大大提高了工作效率。同时,各战区项目距离较近,便于项目之间开展协同工作。

(3)各战区设置职能部门随着公司项目的增多和管理区域的分散,总部职能已无法满足项目现场管理需要,为更好的对项目工作提供支持,公司在保留总部职能的基础上,在各战区分别设置职能部门。总部职能主要对各战区职能进行培训、指导和帮扶,不再负责对各战区项目进行人员招聘、绩效考核等工作。各战区的人员招聘、财务管理、行政管理等职能工作由战区下属职能部门负责。这样,各战区职能部门可以根据本战区的特点有针对性的开展