5.1.1 实施目标与原则
（1）实施目标
G 公司凭借着我国纺织服装业的成熟的配套和成本优势，在配合时代获得较好的利润和发展。但 21 世纪，国内原材料价格上涨，人力成本上升，国外采购商的价格逐年递减，对 G 公司来说，如果还是依赖成本竞争是非常困难的。很多纺织服装企业包括 G 公司从做贴牌加工业务起步发展到一定的规模后开始遇到瓶颈，要在上一个层次并获得更高的效益愈发艰难。基于 G 公司在本身老业务稳定的基础上过渡到新的业务，不仅仅是产品生产的过程，也可以说是一种理念的更新迭代，基于老的业务流程，把新的环节融入进去，包括设计和服务的提升、企业组织形态的调整、建立新的业务流程、导入先进的管理思想和信息系统、掌握上游资源等，最终实现与客户协同设计。
（2）实施原则
企业在探索新的利润模式时，并无绝对唯一的途径。企业可以从门槛较低的贴牌加工起步，再过渡到设计研发；另外，企业可以同时开展 OEM 业务和 ODM 业务，双管齐下。现在，很多人存在着一个误区：如企业要从事设计开发业务，只能从贴牌加工起步。但根据受访者白表示，现今很多企业在创立最初，就已经开始同步进行贴牌加工和设计开发业务。实际上，企业寻求利润增长的模式没有绝对唯一的一种，也就是说企业在从事设计开发业务的过程，没有绝对唯一的路径。从 G 公司最为紧迫的转型需求和发展战略来看，产品的设计和开发能力是主要决定该公司能否从 OEM业务转向ODM业务，生产和原料供应能力的相应匹配会加快G公司转型升级的速度，即研究 G 公司从价值链中游延伸至下游的对策。接着，本文提出了有关实施程序的方法和保障措施。
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第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
根据 Gereffi 的研究，纺织服装业的价值链属于购买者驱动型价值链，即是大型零售商、营销商和品牌商等经济实力强大的全球采购商处于价值链的核心地位，也就是附加值最高的位置。而我国的纺织服装业一直以 OEM 发展为主，即贴牌加工，但随着国际形势的复杂，不单单受到了中美贸易战的影响、连人口红利的优势也已然消失、还受到原材料价格及人民币汇率不断波动等因素的影响，还有其他发展国家的竞争，例如越南、柬埔寨等国除此以外，还遭到客户公司的持续压价，可谓雪上加霜。若 G 公司不加速反思，如何提升纺织服装产品的附加价值，那将会同行的竞争浪潮中被淘汰。
从服装全球价值链的分工转移来看，一些国家从参与到简单的缝制加工到提供整件生产，第二步加强自身的产品设计和开发能力来实现价值创造和竞争力的提升，最终通过全球整合成为国际服装价值链的核心部分。例如，香港、台湾和韩国。我国纺织服装企业只有重视产品设计和开发，加快拔高自身创新和研发能力以参与到价值链中创造价值的环节，这样不仅提升公司的整体竞争力，也打破了固守在全球价值链底端地位的僵局。
根据本文的研究成功，本文为 G 公司制定了从价值链中游向上游延伸的解决方案，该方案的实施目标是建立在 G 公司稳定本身老业务的基础上，循序渐进，通过调整企业的组织结构、建立新的业务流程、导入先进的管理思想和信息系统、掌握上游资源等和客户形成协同设计，从而逐步实现向上游延伸。该解决方案主要分成是以下三个步骤：首先第一步是完成公司设计开发新业务的发展战略、成立产品开发部门、完善人员架构、定位目标市场、进行必要的目标客户和竞争对手分析；接下来的步骤主要是对业务流程进行重新梳理，根据新的战略目标重新完善，通过建立面辅料生产基地对上游的面辅料资源进行更好的积累和控制、改造生产线成为柔性的自动化产线等；第三阶段的主要工作内容是实现新老业务流程融合、拓宽客户数量与区域、开展产品的自主设计和研发、针对现有的系统进行优化并导入知识管理等信息化系统、与客户共同实现协同设计作业和信息共享平台。
参考文献（略）
