本文是一篇人力资源管理论文，笔者认为数字化的人力资源管理可以提高管理效率和准确性，促进数据驱动的决策，增强员工参与和满意度，有效管理人才和绩效，加强合规和数据安全。这些都对企业的持续发展和竞争力提供了重要的支持和保障。
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
受新冠疫情的影响，国内经济元气大伤，很多行业陷入极其艰难的境地，可是A公司所在行业却并没有在疫情中一蹶不振，反而表现出更强大的生命力和活力。由于国家出台了一系列扶持性政策，大大激发了市场需求，A公司产品在市场中出现了供不应求的局面。面对这一背景条件，A公司从市场需求出发，集中精力扩大生产规模，增加产品生产量。A公司在行业市场“摸爬滚打”十几年，牢牢抓住了良好的市场机遇，通过优化以及增设生产线等措施提高产量，保证按时交付产品。订单量的增加不仅对公司的生产运营提出了更高的要求，而且也要求各职能部门及时做出改变，提高工作效率。随着公司生产规模的扩大，员工数量增加，人力资源管理重要性日益突出，与此同时，人力资源管理过程中也暴露出一定的不足。A公司应该从人力资源管理中出现的问题出发，深入分析引发问题的原因，并尽快出台解决措施，否则就会对公司的未来发展产生很大的影响，研究发现，数字化转型是公司解决人力资源管理问题的有效途径之一。
疫情的出现不仅使公司原有的业务结构发生转变，也使得企业对数字化转型的要求越来越迫切。企业要想在疫情之下激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须采用灵活多样的方式和手段加强人力资源管理，满足公司经营过程中的人力需求。众所周知，疫情的出现推动了网络办公的发展，使人力资源数字化步伐加快，很多企业都希望自己能快速转型为数字化公司。企业复工之初，疫情之前的常规招聘流程被远程招聘所取代，电子合同形式占比越来越高，这使得很多企业管理者充分认识到数字化转型的重要性和迫切性。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
（1）人力资源管理数字化技术研究
很多管理学研究者将关注点集中在量化管理对象上，强调制定管理决策时要以具体数据以及分析模型为基础（McAfee and Brynjolfsson，2012）[1]。人力资源管理领域的数据分析水平较为落后，相关研究几乎处于停滞不前的状态（Boudreau and Cascio，2017）[2]。从一般人才决策来看，人力资源管理者更倾向于依赖直觉和经验开展招聘、评价以及培训等各项工作，一般不会将数据作为制定决策的依据（Sullivan，2013）[3]。国际学者们近年来越来越关注数字技术对人力资源管理的影响，并在这一领域开展了实证研究。首先，数字技术的发展促进了数据挖掘领域的扩展，进而使更多企业开始关注数据挖掘的重要性，也正是因为如此，团队活动效率大大提高，同时也出现了更加合理的管理模型（Cascio andMontealegre，2016）[4]；使AI（Beane，2019）[5]等数字智能技术应用程度逐渐加深（RashidWajiha et al.，2023）[6]，人力资源管理内容发生一定的转变；其次，数字化的确能够影响人力资源管理效率，但这些影响既包括正面影响，也包括负面影响。比如Ejiofo et al（2023）认为，当前并没有大量的事实证明数字技术一定会提高人力资源管理效率[7]，ConroySamantha A et al（2023）经过研究提出，数字化人力资源管理可能会对企业产生一些负面影响，如降低培训效果、降低员工工作热情以及加大员工流失等[8]。
（2）人力资源管理数字化转型和优化研究
国外研究者重点研究了人力资源管理数字化转型问题，并以各相关理论为依据提出了人力资源管理数字化转型路径：
第一，从人力分析角度。Belte Anj（2023）认为要深入挖掘原始数据，从而构建起闭环的数据逻辑链，最后以此为基础在人力资源与组织目标之间形成合理的逻辑结构[9]。Robertson Kirsten（2023）根据这一点可以得到人力资源管理数字化转型路径，即通过数字技术收集尽可能多的数据，从而使数据分析取代之前的人力资源管理，因此要尽力提升收集、整合、分析人力资源相关数据的能力[10]。
第二，从人力资源管理领域角度。Mehrajunnisa et al.（2023）战略人力资源管理与人际关系理论共同之处在于，二者都认为时代情境与人力资源管理之间存在关联性[11]。随着数字时代的到来，人力资源管理的重点发生了很大变化，要充分利用现代化信息技术改善人力资源管理效果。
第三，从组织理论角度。Masud et al.（2023）提出，管理指的是由分散向整合转变的过程[12]。Rajhans et al（2023）面对当前的数字化环境，企业应通过管理激发员工积极性[13]，Øygarden Olaug et al.（2023）充分挖掘人力资源价值，而不是一味采用管控手段去束缚员工[14]。
第2章相关理论概述
2.1核心概念界定
2.1.1人力资源管理
人力资源管理概念首次出现在《管理的实践》这部著作中，最早由德鲁克提出。如今，经过其他学者几十年的探索，人力资源管理研究成果不断涌现出来。通过收集与整理，人力资源管理研究成果可以划分为如下几类：
第一种观点以德鲁克为代表。这种观点认为，公司管理层承担着人力资源管理的职责，即通过对员工采取一定的管理方式和手段，最终实现公司目标。人力资源管理的内容涉及诸多方面，但各方面务必协调一致。人力资源管理概念源于人本主义管理哲学，强调员工是所在组织中资源的一种，能够为组织创造价值。兰德尔·S·舒勒于2006年编写了《管理人力资源：合作伙伴的责任、定位与分工》这部著作，他在书中对人力资源管理的定义进行了界定，认为它是一种通过对人力资源采取一定的措施和手段，进而实现个人、组织以及社会利益的活动。
第二种观点以海勒曼为代表。这种观点认为，人力资源管理是在现实条件基础之上的实践活动，管理主体为专业管理人员。随着人力资源管理活动的开展，管理模式和手段越来越丰富，管理效果愈发明显。美国管理学专家加里·德斯勒在前人理论的基础之上，于1978年出版了《人力资源管理》这部著作，他在书中提出，“人力资源管理涉及运用特定的理论和技巧，全面管理与人员及其相关事务有关的各项活动”。
第三种观点以英国斯托瑞为代表。该观点认为，人力资源管理是针对公司员工开展的各类管理活动，目的是降低公司风险，消除或减少管理中的消极因素，进而实现公司预定目标。由此可见，人力资源管理是管理者在管理过程中所采用的合乎规范的方法。
2.2理论基础
2.2.1三支柱理论
“三支柱”管理模式，顾名思义，该模式包括专家中心、业务伙伴和共享服务中心三个“支柱”。专家中心用英文“Center of Experts”来表示，因此被称之为COE；业务伙伴和共享服务中心则分别用英文“Business Partner”和“Shared Service Center”来表示，简称为COE和SSC。人力资源部门为内部业务部门提供服务，根据客户精细划分理论，人力资源部门的服务对象包括三种类型：一是高层管理者，希望在制定和执行公司战略过程中得到人才、财力以及文化等方面的支持；二是中层管理者，希望得到与员工管理相关的指导或支持等；三是基层作业员工，希望可以得到关于政策方面的指导或解答，以便享受更为便捷的服务。
通过分析可知，第一类客户需求呈现出显著的定制化特征，第二类客户需求呈现出显著的标准化特征，类似于公司外部客户需求，如果第二类客户的需求同时具有定制化和标准化特征，那么此类需求很难得到满足。
第一，专家中心。COE中的各位专家一般对人力资源管理理论比较精通，并且人力资源管理专业能力突出，他们一方面要根据企业业务以及未来发展为公司制定科学合理的HR政策和方案以及优化相关流程，从而充分发挥人力资源管理对公司未来发展的积极作用，不仅如此，还要从技术上支持BP，公司管理层以及HRBP是其服务对象。COE具有非常重要的作用，其中，他的关键作用是为公司高层管理者制定与公司发展实际需求相适应的经营战略提供必要的帮助。COE的职责不限于参与公司的战略决策制定过程，还包括负责制定和实施人力资源的相关政策与措施。通过人力资源的战略选择，可以显著展现COE的重要价值。
第二，人力资源业务伙伴。BP是公司的合作者，与公司在某些业务建立合作关系，它不仅要满足公司业务部门需求，而且也要向公司业务部门提供咨询服务以及提出解决问题的策略，满足不同业务部门对人力资源的需求。HRBP利用一流的专业知识以及技能，为业务部门管理者协调、整合、控制资源提供帮助，从而达到提高企业效益的目的。基于此，HRBP必须掌握与人力资源管理相关的各项理论以及专业技能，同时还要了解业务部门的业务特征等，业务策略的选择可以体现出HRBP的价值。
第3章A公司人力资源管理数字化现状及存在的问题..............................14
3.1 A公司现状.........................................14
3.1.1 A公司简介概况...........................14
3.1.2 A公司发展历程...............................14
第4章A公司人力资源管理数字化转型策略............................32
4.1搭建岗位胜任分析平台................................32
4.1.1岗位任职标准数字化...........................................32
4.1.2关键岗位评估标准数字化.................
