本文是一篇财务会计论文，本文以MJ公司为研究对象，梳理了采购业务现状、内部控制制度、执行情况，发现了MJ公司在采购各业务流程的控制环节上设计较为完备，但还有一些不足。
1绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
受国家宏观政策的持续推进，我国的产业竞争格局逐渐由窄变宽、由浅到深，消费者需求升级以及供给侧改革等新情况，使企业的成本控制问题成了不可忽视的重要一环。采购业务循环直接关系到企业大量资金的使用和投入，若在采购业务中存在漏洞，将导致不必要的成本增加，损害公司利益。因此，完善采购业务实施过程中的内部控制制度，并有效地执行内部控制，才能使企业在大浪淘沙的市场环境中立于不败之地。
当前建材行业内外交困，面临上下游产业链的挤逼压力。一方面，从原材料价格来看，金属、铁矿石等大宗商品的价格上涨，钢材、水泥、干粉砂浆等建筑材料价格持续上涨，房地产建设成本显著上升；另一方面，建材涨幅远高于大于房价涨幅，建材涨幅大约都在30%-50%比例左右，而因为中央“房住不炒”的管控政策出台，70个大中城市房价指数仅有62城轻微上涨，房企盈利空间进一步缩小。
此外，国际形势复杂严峻，国内疫情影响持续。受严格的管控政策发布、投资下行、需求端信心不足等因素影响，房地产行业表现出孱弱态势：房地产销售降幅再度走阔，2020年7月销售面积和销售额分别累计-23.1%、-28.8%。2020年6月商品房销售面积累计降幅收窄至22.2%，当月降幅收窄至18.3%。7月份商品房销售降幅再度扩大，表明房地产市场进入复苏通道仍然较为艰难，政府稳楼市压力依然较大，房地产行业不景气将导致建材行业下游需求不足。综上所述，建材行业受上下游产业链的波及，回款不及时很有可能导致财务危机，此时采购业务的内部控制显得尤为关键。
1.2 文献综述
1.2.1 国外文献综述
（1）国外对内部控制的研究
内部控制理论起源于18世纪的西方，并且学术界普遍认为其发展经历了五个阶段，分别是内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架以及风险管理阶段，目前的可适用性、准确性都得到了大幅度提升。
COSO在1992年编写的COSO报告，即《内部控制-整合框架》，为内部控制理论基本定调，成为了内部控制理论界最重要的文件。它指明了内部控制应包含三大目标，以及五个要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监督等要素，为内控结构提供立体化框架[1]。
2004年，COSO发布了《企业风险管理一整合框架》报告，正式引入风险管理要素。该报告认为组织的高层会制定战略，并一如既往地践行，使风险控制在合理区间内，保障组织目标得以实现。基于以上两个重要的纲领性报告文件，本文将对采购业务内部控制展开案例研究[2]。
2007年，美国证券委员会要求在美上市公司建立完善的内控制度，遵守COSO框架规定；此后，COSO于2013年得到进一步修订，拓宽了内控的概念和意义。Lawson（2017）针对美国大型上市公司进行了研究调查，根据这些公司的会计从业人员的访谈记录可知，2013年的COSO内部控制-综合管理框架得到了受访者的较多好评，他们认为2013年的框架总体改进了1992年框架，可以延伸应用于非财务、运营和合规目标，并且认为新框架内17项原则保留了足够的灵活性[3]；
2 采购业务内部控制概述
2.1 采购业务内部控制含义及目标
2.1.1 采购业务内部控制含义
概括而言，采购业务循环一共有五个环节，分别是采购申请、供应商选择、采购合同管理、验收与付款。它是企业获取原材料的主要途径，为企业生产运营提供重要抓手。然而，由于采购业务循环需要平衡现金和存货的流动，工作量大、业务环节多，所以经常产生过程中的混乱与舞弊。
所谓内部控制，是指一个组织为了实现经营目标等目的，所采取的一系列自我约束、调整、评价和控制手段。企业采购业务内部控制同样为了满足企业的日常生产活动，根据自身情况，对关键风险控制点设置管控措施并执行，确保采购过程完整有序。在这个过程中，企业需要不断将内部控制融入企业文化，不断更新内部控制制度以期适应企业不同发展阶段存在的问题，实现有效的内控执行。
我国最早的内部控制还得追溯到1985年颁布的《会计法》，其首次规定会计机构需建立内部核查机制，对内部牵制提出法律要求。
而国际上采用较广泛的内部控制定义源自1992年《内部控制-整体框架》，该框架认为内部控制属于管理层、全体员工，组织内部所有人员需以三大目标和五大要素展开。我国财政部于2008年颁布的《企业内部控制基本规范》对内控的规定与1992年的框架是一致的。2013年COSO委员会进一步提出了适用于控制目标的17个基本原则，完善了内控管理制度。
结合国内外相关法规或规范对于采购业务的含义与特征的说明，以及相关文献的研读，本文认为，采购业务内部控制是一种科学合理的采购流程管理，设计、执行一套行之有效的采购内控体系有利于采购流程更加有序、有效。
2.2 采购业务内部控制方法及流程
2.2.1 采购业务内部控制方法
采购业务内部控制需要从五个环节入手。
第一，从源头入手，执行不相容岗位分离控制。企业需要对采购流程中的各个岗位职责与权限明确定义，规定不相容岗位的类型，使其准确分离。
第二，采购申请控制。采购申请必须由需求部门提出，必须符合企业生产计划，与采购、销售预算不产生冲突，经相关部门负责人审批才可成为有效的采购申请。
第三，采购定价控制。采购定价一是要符合各期间预算要求，二是要根据不同的物资属性设置不同的采购方式，分析上游原材料供应情况，及时更新原材料市场价格，尽量在成本有限的情况下采购到高质量原材料或者半成品。
第四，授权审批控制。利用制度设计，明确各岗位或各部门的审批权限和范围，防止“踢皮球”、越权等现象发生。
第五，验收控制。验收制度应贯穿入库与使用的时间点，不论是样品验收还是抽样验收，都必须保证验收员、仓管员、采购部、供应商同时在场，由采购部和仓管员联合出具验收证明，为其进行编号;并且，品控或质检部门还需要出具详细的检验报告。
第六，付款控制。付款人员需要收集验收单、检验报告等原始凭证，获取足够的信息以证明该笔采购业务真实有效，再编制相关凭证，交由出纳员进行支付，所有相关支付凭证需要转移至财务部门，与财务凭证放置于档案室进行统一管理。
3 MJ公司采购业务内部控制现状 ......................... 17
3.1 MJ公司概况 ......................................... 17
3.1.1 MJ公司简介 ...................................... 17
3.1.2 MJ公司经营现状 ............................. 17
4 MJ公司采购业务内部控制评价 .......................... 54
4.1 MJ公司采购业务内部控制取得的成效 ................... 54
4.1.1MJ公司控制了采购成本................... 57
4.1.2 MJ公司提高了采购效率................................. 58
5 完善MJ公司采购业务内部控制的建议 ................ 63
5.1 加强预算对采购申请的控制 ........................ 63
5.2 完善供应商控制体系 .......................... 63
5.3 加强对印章和采购合同的控制 ...................... 64
5完善MJ公司采购业务内部控制的建议
5.1 加强预算对采购申请的控制
为了有效缓解公司采购申请过量采购、审批不规范等问题，确保采购计划、采购申请与预算基础相匹配，并控制采购成本，为日常生产经营提供力量源泉。MJ公司应当进一步完善采购申请制度，推进销售需求转为生产需求再转为原料需求，从而加强预算对采购申请的控制。
第一，MJ公司需建立健全预算考评制度，组织开展预算培训活动，通过开设预算课堂，提高董高监、采购部、财务部、物资需求部门对于预算的认知水平。建立预算考评机制，制定具体考评实施原则，尤其要规定采购这一具体循环的考评标准、范围，及时公示和激励。从而提高预算执行的效率和质量，提高预算与采购申请的关联度。对于预算与采购申请偏离较大的情况，必须责令相关负责人写检讨，总结经验教训，为后续采购预算管理工作提供帮助。
第二，预算控制必须严格落实。采购部应于每年年末对当年的物资使用量进行统计，对需求部门第一负责人协商下一年度物料需求量，尽量明确每一类型的原材料的需求量，报请财务部编制预算表，由总经理最终决定是否实行该项预算。物资需求部门提请采购申请时、采购部等相关审批人员授权时，必须意识到预算这一基本落脚点：预算内采用正常采购程序；预算外需交有权限的董事会审批。
6结论与展望
6.1 结论
本文以MJ公司为研究对象，梳理了采购业务现状、内部控制制度、执行情况，发现了MJ公司在采购各业务流程的控制环节上设计较为完备，但还有一些不足。
具体问题如下：第一，MJ公司预算基础与采购申请计划脱节，没有建立相关的预算评价机制，未受限制的采购申请容易造成采购成本上升。第二，MJ公司的供应商控制并不完善：未建立候选备用的供应商名册；缺乏对供应商的后续评估的总结黑名单。第三，MJ公司的印章和合同控制上存在缺陷：出现了印章随意交接，合同编号混乱的情况。第四，MJ公司验收环节存在缺陷：对供应商的履约情况没有做到监督，也没有设置相应的退款退货环节；第五，公司未建立相关的付款机制，对付款环节的重视程度不足，导致公司信誉受损。
根据上述问题，基于MJ公司
