本文是一篇工程项目管理论文，本文立足于优化产品研发项目成本管理方法和提升产品竞争力，通过理论研究和案例结合的方式，构建并验证了基于挣值法的项目成本管理优化方案的可行性。
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
当前，在国际严峻的经济形势下，中国经济的发展受到较大的影响，也面临着一定地挑战，技术上的“卡脖子”和贸易上的种种限制，让不少中国企业叫苦不迭，技术替代方案周期长风险大、跨境采购物料成本又高，总而言之，致使企业产品的竞争力下降甚至失去竞争力。在经济形势严峻和市场竞争愈发激烈的双重形势下，提升产品竞争力无疑是当下企业研发项目关注的重点。
如何提升企业产品的竞争力？技术、质量、成本、服务是产品竞争力的核心要素[1]，技术创新、质量控制、成本优化在企业产品研发项目中占据了项目考核的重权项，另外产品项目研发进度也在产品时效方面对竞争力有着较大的影响。技术创新主要依赖于企业的技术实力及当前的科技发展水平，一般而言，其进展通常是通过单独的项目来突破，而质量控制、进度控制、成本优化方面理论上则可以通过项目管理手段不断地去跟进和提升。
在电子、电器、机电等相近产品领域，国内消费者通常有这样的认知：国内的产品不如进口产品好，一方面是直观的功能使用体验，另一方面则是产品寿命，尽管国产品牌售价低，竞争力依然弱于国外产品，例如仪器仪表、电机等，从某种程度上说，不乏一些国内企业在开发产品时，拿技术和质量换成本，试图以此提高产品性价比，当然，也不排除技术上的差距，尽管近些年来，这种差距在不断减小，但一直存在着。产品的成本主要体现在原材料成本、生产加工成本、开发成本、销售成本以及企业的综合管理成本上，而笔者从事相关产品开发工作多年，发现国内企业对产品成本的控制主要放在了原材料成本和生产加工成本上，而对项目研发成本、管理成本的重视度不够，所以，项目研发成本等应该存在一定的优化空间，优化项目研发成本势必会在一定程度上提升产品的竞争力，并进一步规范研发项目的研发行为。
1.2国内外研究现状
普遍观点认为，项目管理诞生于第二次世界大战期间，是二战的产物，“在战争的无序之中，诞生了项目管理的有序”。早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法，1917年，Henry Gantt发明了甘特图，成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具，也算为项目管理拉开了序幕，甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展状况，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。
20世纪80年代是传统项目管理和现代项目管理发展的分水岭，二者的主要区别在于知识体系范围及应用范围，传统项目管理只有项目成本、项目工期、和项目质量管理三个方面的专项知识领域，应用范围局限在建筑项目、国防项目和工程项目上，而现代项目管理有自己的知识体系，涉及管理知识领域更广，除了项目范围、进度、成本，还包括项目质量、风险、沟通、采购和资源等知识领域，因此也扩展到了各种项目都可以使用。
无论是何种项目，成本都是项目的核心要素，因此，项目成本管理自然是学者们研究的重点，研究颗粒度也越来越细，从项目成本管理系统方法研究到理论优化和结合实际的具体方法应用研究等等。总体来看，现代项目成本管理形成了三种最具代表性的现代项目成本管理的理论思想和方法[2]，其一，是从整个项目活动全过程角度，去分析和管理项目成本全过程的理论与方法。进入20世纪90年代，这种项目成本管理的理论和方法正逐步成为中国和世界其他许多国家项目成本管理的主要方法；其二，是由英美学者和实际工作者提出的全生命周期项目成本管理理论（Life Cycle Costing，LCC），目前它已成为项目投资决策和项目成本控制的一种技术方法；其三，是由国际全面成本管理促进会前主席热R.E.Westney先生借用“全面质量管理”思想而提出的一套“全面成本管理”的理论和方法，根据国际全面成本管理促进会的定义，“全面成本管理就是通过有效使用专业知识和专门技术去计划和控制项目的资源、成本、盈利与风险”[3]。现在人们普遍认为项目全面成本管理将成为21世纪项目成本管理中最有效的技术和方法。
2理论基础
2.1项目管理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，而项目管理则是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，其通过合理运用和整合特定项目所需的项目管理过程得以实现，使组织（企业、单位等）能够有效且高效地开展项目，从而能够将项目成果与业务目标联系起来、支持组织的发展，更有效地展开市场竞争，通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响[3]。
2.2项目成本管理
王树进[41]、朱方伟[42]在项目管理一书中描述项目成本管理是为了批准的预算内完工而对成本进行规划、估算、融资、管理和控制的过程。中国(双法)项目管理研究委员会编写的《中国项目管理知识体系(C-PMBOK)》[43]中也指出项目费用管理通常是指项目实施过程的费用管理，它是为保证完成项目的总费用不超过批准的预算所必需的一系列过程。根据PMBOK项目管理指南第六版[44]中的总结梳理，项目管理包含五大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）和十大知识领域，其中，项目成本管理便是其中之一的知识领域。项目成本管理的首要目标是确保项目在批准的预算内完工，包含对成本进行规划、估算、预算、和控制的各个过程，项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也要考虑到项目决策对成本的影响。
项目成本管理包括成本规划、成本估算、成本预算和成本控制[44]四大过程：
（1）规划成本管理
确认如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向；
（2）估算成本管理
确定项目所需的资金，对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程，通常采用倾向单位，也可采用人时数或人天数。
（3）成本预算管理
确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
（4）成本控制管理
保持对项目整个期间的成本基准的维护，监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
3 产品研发项目成本管理挣值优化模型构建 ..................... 15
3.1 模型构建思路 ......................... 15
3.2 项目成本管理水平AHP-模糊综合评价模型 ................. 15
4 R公司细胞仪研发项目成本管理现状及问题 ....................... 32
4.1 成本管理现状 ............................... 32
4.1.1 项目组架构 ................................... 32
4.1.2 项目成本管理方法 .............. 33
5 挣值优化模型的案例实施 .......................... 41
5.1 完善项目成本规划 ................................ 41
5.2 基于WBS的工作分解 ........................... 41
5.3 制定项目进度基准 ...................... 42
6实施结果与评价
6.1实施结果
项目整体完成绩效情况如上表5-16所示，自2023年1月项目开始，至2023年12月项目结束，耗时44周，项目进度甘特图如下表6-1，尽管进度上略有滞后和成本上略有超支，但都在项目的允许误差范围内，汇总数据如表6-21所示：
从数据中可以看出，预算总成本876.52万，实际支出总成本超过960.9万，成本超支9.63%；计划时间42周，实际完成时间44周，进度滞后4.76%，阶段超预算占比37.5%，阶段内进度完成计划占比达87.5%，完成情况较预研阶段有很大改善。
7结论与展望
7.1研究结论
面对国际严峻的经济局势和愈发激烈市场的竞争，如何稳定和扩大市场份额是企业持续关注的问题，不断提升自身的产品竞争力是保持企业长青的关键，对此，企业纷纷喊出产品创新的口号。产品研发是创新的源泉，企业对于自身的产品研发项目也是十分重视，投入了大量的人力、物力和财力，期望保持企业的正增长趋势，然而，重视的是项目成果，却忽视了项目过程对项目成果的竞争力影响，尤其在项目成本管理上的不重视，导致项目成本超支、进度滞后，增加了企业负担也削弱了产品的实际竞争力。本文立足于优化产品研发项目成本管理方法和提升产品竞争力，通过理论研究和案例结合的方式，构建并验证了基于挣值法的项目成本管理优化方案的可行性。
在R公司细胞仪研发项目案例中，项目成本管理在引入挣值管理后，从数据可以明显看出，成本绩效和进度绩效都得到了显著地提升，项目总成本也得到了很好的控制，并且，结合专家对项目成本管理水平优化前后的打分，利用AHP-模糊综合评价法得到的结果也表明优化后的项目成本管理水平明显提高，这些充分说明了引入挣值法优化企业产品项目成本管理中应用的可性行。另外，在实际研究中还发现，挣值法优化项目成本管理方案的落地，需要较为完整的成本管理体系来支撑，因此优化方案除了对绩效数据的改善和提升，还对企业的成本管理体系进行了更新，管理模式从宽泛转变为精细化，这不仅提高了项目干系人的管理认知，也强化了全员的成本管理意识，最终实现整个公司项目成本管理全过程的优化。
当然，在优化方案的实施过程中也发现一些问题，并行工作包之间的预算差如果过大，通过总成本挣分析不能很好的监控到预算较小的工作包绩效问题，对此，笔者是通过结合项目阶段挣值分析，较好的解决了此问题，但这并不代表是唯一方案，例如还可均分工作包成本等，读者可
