本文是一篇物流工程论文，本文在国内外学者研究成果的基础上，以战略供应商、供应商绩效评价理论为依据，以A公司战略供应商绩效评价现状为出发点，分析了其战略供应商绩效评价中存在的问题，提出了优化战略供应商绩效评价的方案。
第1章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
战略供应商指的是所提供的资源在企业采购的物资或服务中占据核心地位，且采购支出金额较大，供应风险较高的供应商。英国物流管理专家Martin Christopher指出，21世纪的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应商管理是供应链管理中的一个关键组成部分，目标是确保供应链上的各个环节都能够顺畅运作。供应商绩效评价也是供应商管理的关键环节。很多企业虽然在供应商选择方面投入了很多时间和资源，但是对与供应商签订合约之后的履约情况关注度不高，导致供应商绩效水平不高，也就意味着企业前期在供应商选择阶段投入的时间和资源没有发挥相匹配的效益。相较于其他类型的供应商，企业对于战略供应商的前期开发阶段的时间和资源投入会更多，并且在合同履约期间内，战略供应商提供的资源如果在供应、质量等方面发生严重问题可能会给企业带来供应链断裂的影响。因此，企业需要重视战略供应商绩效评价，并通过与战略供应商保持长期合作伙伴关系的手段实现获得资源保障的目标。
A公司是中国广电行业具有影响力的系统集成商、技术提供商、网络运营商和内容提供商，运营付费电视业务、移动多媒体业务、无线互联网业务以及终端产品销售。截止至2023年年底，A公司供应商有96家。目前，A公司基于利润影响和供应风险，将所有供应商划分为战略供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商和一般供应商。2023年A公司战略供应商有11家，战略供应商提供的产品和服务占A公司2023年总采购金额的67.59%。A公司战略类供应商的采购范围分为终端类和技术服务类。终端类物资为与A公司所销售终端产品有关的物资，这类物资先在国内由代工厂生产，再从国内港口发往海外，最后向海外客户进行销售，这些供应商影响着A公司供应链前端，一旦供应链前端断货将影响海外销售业绩，造成客户流失。技术服务为信号传送服务，主要承担A公司海外电视节目的信号传输、数据传输等工作，如果供应商的技术服务质量不佳，会导致海外电视节目播放效果不佳和海外消费者在使用终端产品时如机顶盒、电视机时的体验感受不好，进而导致电视运营续费收入和终端产品销售收入减少。
1.2 国内外研究现状分析
目前国内外对于战略供应商绩效评价研究主要集中在战略供应商、供应商绩效评价指标和供应商绩效评价方法三个方面。
1.2.1 国外研究现状
(1) 战略供应商相关研究
关于战略供应商关系，Aksoy等（2014）认为战略供应商关系是指制造企业与供应商之间形成的长期的、持续的且对双方都有积极影响的合作关系[1]。关于战略供应商对组织的作用，Dey等（2015）认为提高战略供应商绩效水平会对组织的运营和业务绩效产生积极影响[2]；Gelderman等（2020）认为与战略供应商的合作关系通常被认为对企业绩效和市场竞争力至关重要[3]；Eko等（2023）认为战略供应商提供的物资对企业的利润产生有重大影响[4]；Corsini等（2024）认为战略供应商提供的物资对企业盈利能力有重大影响，也具有较高的供应风险[5]。
(2) 供应商绩效评价指标体系相关研究 Afrouzy等（2018）认为在影响供应商评价的各种因素中，最为重要的四个影响因素为时间、成本、质量、价格[6]。Garzon等（2019）认为在绿色供应链管理的框架下，供应商的评价应同时考虑质量和价格等经典评价标准，以及可持续发展的方法，包括社会、生态和经济标准[7]。Mohit等（2020）基于传统商业标准如成本、质量水平和交付时间，和新兴标准如与环境可持续性相关标准的供应商绩效评价的复杂性，构建了两种不同的供应商绩效测量模型，统一了这些具有期望和不期望输出特征的标准[8]。Natalia等（2020）认为供应商绩效评价的主要标准是质量标准、设施和生产能力标准、灵活性标准、价格标准、声誉和绩效、交付、设计和开发以及响应能力，最重要的子标准是符合规格要求的质量、更改订单数量的灵活性、生产能力和拒收原料的百分比[8]。AAH等（2021）将信用、责任、供应商声誉、沟通、供应商质量、及时交货、价格、合同和管理、供应商定位和灵活性作为供应商绩效评价的一级指标[10]。Kumar等（2023）等从成本、交货、质量、地点、沟通、管理、业绩历史、声誉维度为印度东部的一个小型海绵铁和钢铁厂进行供应商绩效评价[11]。
第2章 相关理论与方法
2.1 供应商管理
供应商管理是指企业对自身供应链中的供应商进行有效的控制和管理，以实现企业运营目标。供应商管理包括供应商选择管理、供应商绩效管理、供应商关系管理和供应商风险管理。供应商绩效管理承接供应商选择管理和供应商关系管理。很多企业虽然在供应商选择阶段投入了很多时间和资源，但是由于不重视供应商绩效评价，导致供应商绩效水平不高，也就意味着企业前期在供应商选择阶段投入的时间和资源没有发挥相匹配的效益，也就无法实施有效的供应商关系管理措施，甚至可能无法有效把控供应商风险。因此，供应商绩效管理是供应商管理的关键内容。
2.1.1 供应商选择管理
供应商选择是指在采购和供应链管理过程中，根据一定的标准和要求，从多个潜在供应商中挑选出最合适的供应商或供应商群体的过程。这是一个关键性的决策，因为供应商的选择直接影响到企业的产品质量、成本、交货时间和整体绩效。供应商选择管理的重要性体现在满足企业新品开发需求、有效支持供应战略、做好供应商管理、满足竞争需求以及降低供应链风险。供应商选择管理的关键内容包括供应商选择指标体系及权重设置、供应商选择方法。企业对供应商进行选择评价时，最基本的评估标准一般会涵盖质量、成本、交付与服务维度，根据行业特性的不同、企业要求的不同，在这些基础指标上会增加财务状况、安全状况、社会责任、创新开发能力等指标。供应商选择的方法分为三类，包括定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。
2.2 战略供应商
2.2.1 战略供应商的识别
有效进行战略供应商管理的前提是准确地识别并定位哪些是战略供应商。战略供应商是依据标准对供应商分类后的结果。供应商分级是供应商管理的基础[42]。在现代供应链管理中，将供应商分类不仅有助于企业更好地管理和评价供应商，还能帮助企业实现更高效的采购和供应链运作。供应商分类的方法有很多，卡拉杰克模型作为供应商分类的一种方法，可以有效识别出战略供应商。卡拉杰克模型横轴为供应风险，纵轴为利润影响，将供应商分为战略供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商和一般供应商[43]。
(1) 战略类供应商 战略供应商提供的物资在企业采购的物资或者服务中一般占据核心地位，采购支出金额较大，同时可能因为技术、供应等方面的问题供应风险较高，是企业采购战略的重心。战略类供应商提供的物资在市场中可选供应商较少、替换较难。
(2) 瓶颈类供应商 瓶颈类供应商提供的物资具有高风险、低收益的特性表，虽然它们的战略重要性较弱，但只能由某一个或少数特定供应商提供，存在供应垄断或运输不便的风险，往往供应商占据主导地位，在收益较低时不会与采购方建立相互依赖的紧密关系。
(3) 杠杆类供应商 杠杆类供应商提供的物资为可选供应商较多，且替换供应商较为容易的物资，其不仅具有标准化的产品质量标准，还能为采购方带来较高利润。在这种物资的采购中，采购方占据主导地位，因而与供应商的相互依赖性一般。
(4) 一般类供应商 一般类供应商提供的物资指供应丰富、采购容易、影响较低的一类物资，如办公用品、劳动保护用品等低值易耗品。
第3章 A公司战略供应商绩效评价现状与问题分析 ........................ 17
3.1 A公司简介 ..................... 17
3.1.1 经营范围与业务规模 .................... 17
3.1.2 组织结构................... 18
第4章 A公司战略供应商绩效评价指标体系及权重优化 ................ 31
4.1 优化目标与优化思路 ..................... 31
4.1.1 优化目标 ............................ 31
4.1.2 优化思路 ........................... 31
第5章 A公司战略供应商绩效评价方法优化 ..................... 53
5.1 战略供应商绩效评价方法选择 ........................ 53
5.1.1 评价方法对比 ................... 53
5.1.2 灰色关联度分析法适用性 .................... 53
第6章 A公司战略供应商绩效评价优化方案实施保障
6.1 制度保障
6.1.1 完善战略供应商绩效评价制度
A公司应制定并完善战略供应商绩效评价制度，以有针对性的规划战略供应商绩效评价工作。首先，A公司在完善战略供应商绩效评价制度前，需制定与企业战略规划相契合的战略供应商绩效评价目标。其次，A公司战略供应商绩效评价制度的内容应包括评价目的、评价周期、评价组织流程、评价内容、
